中国的经理人有两怕，一怕在企业中站不住脚“出师未捷身先死”。二怕没有发展空间长年原地踏步白了“少年头，空悲切”。中国经理人在企业中要想生存和发展确实很不容易。据统计中国目前经理人在同一家企业的平均服务时间仅为2~3年，而欧美等国此项数据却是中国的五倍左右。老板看经理人不顺眼就换经理人，反正经理人有得是。当然经理人在企业中干得不开心也就换企业，反正企业有得是。于是中国企业老板和经理人之间就过起了闪婚、闪离的日子。其“精彩”程度恐怕只有国足每隔一段时间都要搞上一次的换帅风波能够与之匹敌了。浮躁的代价是经理人虽然找工作不难，但要想在企业中生根发芽去是困难重重。值得欣慰的是现在有越来越多的经理人和企业家认识到了双方轻率的分分合合给企业和个人发展所造成的不良影响。于是一个问题摆在了心态渐趋平和的经理人面前，如果能够在企业中站稳脚并且得到快速的发展？笔者在企业当中做了十余年经理人，从助理做到总经理，现在全职从事管理咨询工作，常常能够看到一些起点相近的经理人最终的发展成绩却截然不同。跳出了这圈子，站在企业与经理人之外第三者的角度来看这件现象一切显得很清晰了。总结起来能够在企业中发展得春风得意的经理人一般都能够做好四件事。

    一、找准定位

    定位的问题恐怕是困扰中国经理人成长的一个老大难问题了。由于企业家对于经理人的作用有着不同理解，造成了不同企业中同一职务的经理人的实际职能存在着很大的差异。在很多企业中总经理在做着经理的事，而经理在做着员工的事，究其原因则发现原来是因为董事长在做着总经理的事。无论这种现象是否正常，它都实实在在的存在着。而且可以预见的是要想转变企业家的思想认识确实不是一件容易的事。而可笑的是很多企业发布的经理人岗位职责，其内容往往如出一辙。这其中究竟是谁抄谁的，咱们就不深究了。但有一点可以肯定，如果经理人仅仅按照岗位职责上面写的内容一板一眼的去工作，除了会撞得鼻青脸肿之外，剩下的就只能是卷铺盖走人了。

    理想是美好的，事实是残酷的。经理人在企业中的职能定位不能一厢情愿的自己决定，要通过三个方面的信息比较后方能得出。一方面是经理人自身对于本岗位的职能的认知。另一方面是上级对于这个岗位职能的认知。第三个方面是企业发展对这个岗位提出的要求。我们可以举一个例子来说明这件事。笔者的一位同学张某到了一个企业当总经理，他认为这个总经理的工作是统管公司一切大小事物。而实际在董事长的心中则只是希望张某能够帮助他去开拓市场，财权、人权还是放在自己手里才放心。而从企业发展的角度去看，张某到的这家企业近三年的发展战略主要是以快速拓展市场渠道为主。这要求张某手中要有充足的人才储备去管理那些新开拓的市场渠道，还需要有相应的资金储备去并购其他企业的渠道。双方认知的差异让张某烦恼不已。笔者得知这件事后给张某的建议是让张某找老板结合企业的发展需求深入的谈一谈双方对总经理职能认识的异同点。张某听从了笔者的建议，与老板进行了一次彻夜长谈。通过沟通最终确定了张某的职能定位：一、全面负责公司的市场拓展工作，对全公司的业绩指标负责。二、负责经营人才的招募与管理，并形成公司人才梯队。三、根据经营计划每年制定财务预算，预算经董事长审批后生效。预算内的资金总经理有审批权。四、张某如果连续三年完成业绩任务，董事长将全面退出日常经营管理，日后只以出资人的身份定期听取张某汇报。张某将这个职能定位与董事长确认后，重新修订的总经理的岗位职责，双方后续合作愉快顺畅。

    二、建立互信

    单丝不成线、独木不成林。经理人若想在企业中有所作为，与上级和下级建立良好的互信关系，获得他们的真心支持是必不可少的条件。对上级而言，若想取得他/她的信任，首先不能让对方有威胁感。这在中国是一个非常现实的问题，如果你的存在被认为是一种威胁，那么任你有改天换地之能多半也会被冷藏不得重用，或者干脆被找个借口扫地出门。其次，如果想让上级信任你，还要适当地展示你的能力。一方面你要能够帮助级解决问题。另一方面是你能替上级想到他该想到却没有想到的事情。如果能够做到以上两点，上级对你的信任也就建立起来的。需要特别一提的是，在你还没与上级建立充分信任关系之前，最好不要将你的才能锋芒毕露的展示出来，否则可能会适得其反。

    对下级而言，若想获得他们的支持也需要解决两个问题。一个是你的专业能力是否被下级认可。每一个下属在潜意识上都会把自己的上级当做老师去看。他们希望在你的身边能够学会更多的专业知识，获得成长。如果想让他们“信”你，首先要让他们“服”你。另一方面要让下属觉得在你身边会有良好的发展空间。如果你自己都没有向上发展可能性，只躲在某个角落里当一个千年科长，那么作为你的下属们也只能悲惨的成为一名万年科员了。如果是这样，你手下的精兵强便只能去自谋出路了。最后留在你身边的人，不是因为信任你，而是因为无处可去。

    取得得上级和下级的信任和支持是经理人在企业中发展的基础，如果脱离了这个基础去谈发展，无论你有多大的能力一切都只能是空中楼阁。

    三、体现价值

    经理人进入企业之后都希望能够大展拳脚施展一身抱负，体现出自己的价值。而现实的情况却常常经理人使出了吃奶的劲，把自己的一身本事发挥的淋漓尽致，却突然发现自己的并没有得到想象当中热烈的掌声。实际上很多经理人在认识上存在着一个误区，觉得自己想表现出来的“价值”就是企业想要的“价值”。这好比我们在上大学时经常在走廊、浴池碰到的那些孤芳自赏的“歌神”一样，不管别人是不是喜欢听，自己怎么痛快怎么来，这就是自娱自乐。实际自娱自乐到也没什么，如果你抱着自娱自乐的精神在陶醉自己的同时，还要让别人付钱，那就是你的不对了。因此，奉劝大家准备施展你的才华之前，先看看企业究竟需要什么。这要求经理人在体现个人价值时候要有选择性。

    经理人在企业中应当体现出哪些个人价值要通过三个维度圈定，一是企业的需求。只有符合了企业的需要，经理人的所体现出来的价值才有意义，也是企业肯为之付钱的；二是个人能力储备。一般来讲企业会有多种需求同时存在，而经理人要将自己各项能力与之比对，最终找出一个既是企业需要自己又能够满足的价值点来；三是看经理人的个人意愿。例如企业需要你在酒桌上与各方面的关系推杯换盏，恰好你又有个好酒量。看似两者匹配皆大欢喜，但问题是你根本不喜欢这种应酬活动。那么你只有两个选择，要么改变自己。要么换一个体现你价值的地方。这就是意愿性的体现，当然实际的情况远比我举的这个例子要复杂得多。

    四、顺势而为

    在企业中所谓的大势，就是企业的发展战略。无论是哪一级别的经理人都要清楚自己所在企业的战略方向是什么，这个叫做看清大势。只有看清了大势才能够做到顺势而为。例如一家企业的人力资源经理想招聘一名高级软件工程师,现在有两个候选人，一位是业内高手，他写出的代码精炼、执行效率高，但别人难以理解和维护。另一位工程师工作经验丰富，编写的代码规范、可读性强且便于维护。不足之处是代码体积比较前者大，执行效率也没有对方高。
请问，人力资源经理应当最终选择他们中的哪一位？在这情况下，我的答案是没法选。因为我们不知道这家企业的“大势”是什么，我们就没有判断的标准。那么我现在告诉你，这家企业的发展战略是通过高度的标准化软件工程管理模式来降低软件的开发风险和维护成本，最终通过质优价廉的竞争优势抢占软件外包市场。那么这个时候那位人力资源经理就可以很快做出选择了，在标准化的要求下谁写的代码容易理解和维护其可重复使用的程度就越高。因此最终的人选应当是第二位工程师。在现实的情况中，很多的经理人由于没有掌握企业的“大势”，当面对那位人力资源经理类似选择时，他们最终的判断依据是个人喜好或过往的经验。这对企业而言是非常大的风险点。因为经理人实际要作出的抉择往往要比招一名工程师对企业产生的影响大得多。如何一个经理人能够看清企业的发展方向，在这个方向的指引下做到顺势而为，那么他的发展之路将会不可限量。

    “寻找定位”、“建立互信”、“体现价值”、“顺势而为”这看似简单的四点，实际上涉及到的企业的法人治理、沟通机制、绩效体系、战略管理等多方面的专业知识。经理人如何想做到这些，既要把握住工作中最朴素的表象，还要理解这四点背后更深层次的内涵。这样无论企业内外部环境如何的变化，都能够做到“千磨万击还坚劲，任尔东西南北风”。