人们要求管理人员既要放眼全球，又要关注本地；既要合作，又要竞争；既要不断改革，又要保持秩序；既要盯住利润数字，又要培养员工。哪个管理人员能够把这一切都协调好呢？谁也不能。谭老师讲管理人员需要具备各种不同的观念，尤其是五种管理观念：反思的观念、分析的观念、练达的观念、合作的观念，以及行动的观念。它们是管理人员解释和应对周围世界的五种方法。每一种观念都有自己的主要对象，或者说目标。

    但是，为了卓有成效，管理人员必须正视这些对立面，以便将这些看似矛盾的各个方面高度统一起来。这就意味着他们不仅要关注必须完成的工作，而且还要关注他们考虑问题的方法。说白了，管理人员需要各种不同的观念。

    大多数人过于迷恋“领导”而忽视了“管理”。人人都想成为伟大的领导人，再也没有人想成为一名好的管理者。但是把管理和领导截然分开是危险的。离开领导的管理会导致一种缺乏创见、平庸的工作作风，而离开管理的领导则会导致一种脱离群众的工作作风，徒使管理者变得狂妄自大。谭小芳老师总结出管理观念的“五朵金花”：

    一、自我管理：反思的观念

    管理人员迫切需要的是停下来思考，仔细回顾并彻底思考他们的经验。索尔·阿林斯基在其所著的RulesforRadicals一书中提出了一个很有意思的观点：事件，或“所发生的事情”，只有经过深思之后才会变成经验。

    善于反思的管理人员能够向后看，为的是更好地向前看。谭老师认为成功的“远景”并非是完全凭空想出来的，它们是根据以往的经验一笔一笔地画出来的。换句话说，善于反思的管理人员能够正确地尊重历史一一不仅包括记录了轰轰烈烈的交易和灾难的历史，而且还包括记录了使组织正常运转而进行的所有小行动的日常历史。你必须了解过去，如果你想利用现在到达更美好的未来的话。

    二、组织管理：分析的观念

    分析就是把复杂的现象分解成各个组成部分。分析无处不在，对于“情景”要进行行业分析，对于关系要进行360度评估，等等。但是分析与组织的联系尤为紧密。没有分析，你就不可能进行组织，特别是在大公司里。

    好的分析为组织工作提供了一种语言，它使人们能理解是什么东西推动着他们的工作，它提供衡量业绩的评价指标。谭老师讲组织结构本身从根本上说是可分解的，它是建立劳动分工的一种分解方法。在任何组织结构图上，你都能看到整整齐齐排列起来的一个个填有部门名称的方框。

    三、情景管理：练达的观念

    我们应当深入了解我们自己世界以外的世界——了解别人所处的环境、生活习惯和文化——从而能够更好地了解我们自己的世界。这对我们来说，就是练达的观念。虽然全球管理人员可能花很多时间乘飞机在世界各地旅行，但他们只有脚踏实地，吸收方方面面的经验，才能变得练达。

    四、关系管理：合作的观念

    真正的合作观念讲的是关系管理——在团队和项目之中，以及部门和联盟之间的人际关系管理，而不是讲人员管理。真正的合作观念要求管理人员突破授权的概念，达到更高一层的承诺。这还意味着要摆脱英雄式管理，朝着参与式管理风格转变。

    五、变化管理：行动的观念。

    行动观念的诀窍是对需要改革的那些事情下手，同时又小心地维持其余的部分。谭老师讲要获得成功，改革就不能遵循机械的程序和模式按部就班地进行。行动和反思必须融合在一个自然的流程之中，这个流程还得包括合作。当然，强有力的行动也是必要的，但是这并不意味着多动或者无休无止、毫无目的地改动结构。行动力意味着保持好奇心、警惕性和勇于试验。

    就反思而言，主要对象是自我，没有自知之明就不可能拥有洞察力；合作使对象超出了自我，进入管理人员的关系网络；分析的对象比合作的更进一步，扩大到组织。组织的基础是对各项活动进行系统的分解，这正是分析的内容。

    在组织之外是练达这一观念的对象——情景，即组织周围的世界。最后，行动观念通过变化——自我的变化、关系的变化、组织的变化和情景的变化——把所有的东西都聚到了一起。谭老师表示管理者应该把这些观念当作一种态度，一种拓展视野的思维模式来看待。

    许多管理者，根据他们各自的情况和个人喜好，很自然地会倾向于其中的某一种观念。一些人比其他人更善于反思，一些人更喜欢行动，一些人更善于分析，等等。财务和营销经理往往喜欢算计（大量的分析），销售人员有时候会过于练达，而人力资源部的人则对合作有点过于热情。因此，像缝合衣服一样，随着经理们变得相互理解并且能够结合各自的长处，织布也常常要进行合作。