成也萧何，败也萧何。

　　10月25日，人人乐连锁商业集团(002336，下称“人人乐”)发布公告称，今年第三季度净利润为-2164万元，比上年同期减少321.16%。

　　当年，人人乐凭借蜂窝式扩张战略，把异地扩张的战火烧到华南、西北、西南、华北、华中等地，一举奠定江湖地位。但如今，正是这一激进的战略部署把人人乐拖入了零售业的战争泥潭，造成人人乐变成“人人哭”之窘局。

　　曾经是人人乐供应商之一的周东延说：“我虽然赞同超市扩大销售规模，多布点，但是这种全面出击的做法还是有待商榷，毕竟开店前期是需要大量投入的。”

　　目前，人人乐的资金储备急剧缩水，由2010年的31.4亿元急降到2012年6月31日的20.9亿元。按照今后的租金预算，这一资金储备仅够支付两三年的租期。

　　前线粮草不足，人人乐军心动摇。随着众多元老离去，公司快速扩张的步伐戛然而止，多年前攻下的阵地也逐步沦陷。迫于无奈，人人乐把更多的粮草输送到前线，后方兵力空虚。天虹商场(002419)、大润发等大型超市趁虚而入，加紧围剿人人乐的大本营深圳市场。

　　如今，人人乐腹背受敌。人人乐董事长何金明接受记者采访时说：“零售业是充分竞争的行业，我司将继续坚持强化区域经营，巩固和提升区域竞争优势。”

　　八方来敌、危机四伏，未在要害处动刀的人人乐，要脱离危险期、走出重症病房，困难重重。

　　巨亏之谜

　　上市时间未过三年，人人乐业绩就已变脸。9月底，人人乐在深交所投资者关系互动平台上承认，受老店业绩下滑，新店培育期延长，人力、租金成本上涨等因素影响，公司半年度业绩出现亏损，今年的经营目标将无法完成。10月25日，人人乐发布公告称，今年第三季度净利润为-2164万元，比上年同期减少321.16%;前三季度净利润为-7940万元，比上年同期减少148.67%。

　　众多中招的资金夺路而逃。第三季度，中信证券减持187347股，山东国际信托抛售手中所持人人乐的股票，陆世好减持32800股。受此影响，人人乐的股价从10月25日的9.81元/股一路震荡下跌，直到12月4日报收8.09元/股，跌幅高达17.53%。

　　12月1日，申银万国高级投资顾问王国全接受记者采访时说，从技术上看，目前人人乐的股价已形成向下破位之势，应予以回避。“现在不急着(买)进，看看后几天的走势如何再定。”

　　广发证券负责投融资的高层人士昱治(化名)分析称：“人人乐是走农村包围城市，看其财务报表，经营情况一般，应该是铺得太广，成本太高。”

　　记者了解到，近年来人人乐加快了新店、新区域拓展速度，同时加快向低线城市的发展。2010年新开门店10家，新店面积为14.7万平方米。2011年新开门店24家，新店面积为44.32万平方米。2012年上半年，人人乐新开5家门店。

　　截至2012年6月30日，人人乐门店按物业位置和工商登记计算共计122家，按业态划分为134家：超市门店121家、百货门店11家、电器门店2家。

　　菜虫网首席执行官郭兴源接受记者采访时说：“超市异地扩张很正常，本来也就是这几年新兴的模式，所有超市都想规模化，无非也是想规划经营，想做融资和PE。”

　　然而，人人乐的异地扩张并不理想。其在第三季度报告中指出，造成亏损的主要原因，是最近两年新开门店经营业绩未达到预期，培育期延长，亏损较大;以及受外部经济环境等因素影响，公司可比老店销售下降，同时人力、租金等成本上升，导致老店业绩下滑。

　　与人人乐同样采取扩张战略，步步高商业连锁股份有限公司(002251，下称“步步高”)的业绩却相当抢眼。

　　步步高立足于中小城市，以密集式开店、多业态、跨区域的发展模式为主。截至2012年9月30日，步步高拥有门店132家，营业收入73.8亿元、同比增长17.42%，净利润2.47亿元、同比增长33.29%。

　　人人乐和步步高的主业同是零售业，同样是采取扩张战略，业绩表现却十分悬殊。原因是什么?山东理工大学商学院副教授王琦分析称：“步步高超市主要市场是在湖南，现在跨省开超市，只集中在江西开店。这样稳扎稳打，我还是看好的。”

　　与步步高在跨省开超市时集中力量进攻江西一个省份相比，人人乐的扩张战略是全面铺开，同时在多个省份开店。何仲然对此表示：“其实就算是沃尔玛和家乐福，都未能真正解决跨国融合(问题)。因为他们本身的制度并不是爆发性创新，容易被模仿。大部分企业在扩充式发展的时候，都因为与当地融合不好，导致滑铁卢，比如日本的巨头超市八百伴。”

　　“如跨省开店，还要同时多省开店，品控上非常困难。”何仲然分析，“必须具有专业的培训团队，和有实力的加盟者。这种做法初期很难做好，但若然顺利实施，必然有规模性的增长。所以我个人会谨慎看好步步高的模式。”

　　王琦也表示：“人人乐跨省开店，且在多个省份同时开店的模式，相当于全面出击，管理难度很大，我不大看好。”

　　广东外语外贸大学南国商学院的讲师彭学敏也指出：“集中一个省份的话，对当地的人的喜好有比较深入的了解。若是很多省份都同时开拓，可能就欠缺了解，那样很难做过大超市。”

　农村包围城市

　　人人乐此次巨亏，早在多年前已埋下伏笔。

　　2009年12月24日，何金明在上海路演会上介绍，人人乐是在1996年开了第一家小超市(即人人乐南油店)，当时位于深圳南山区，每天销售额6万多元，小日子过得很滋润。

　　然而，好景不长，1999年6月，全球最大的零售商沃尔玛宣布11个月后进驻南山，与人人乐仅相距150米，并表示会是亚洲地区面积最大最现代化的门店。

　　彼时，人人乐只有一家6800平方米的店铺。而沃尔玛已经在深圳开了五家门店，且即将开业的门店是23000平方米。

　　何金明翻查沃尔玛在德国、加拿大、墨西哥三个国家的发展案例和报道，进行反复研究，总结出其在全球战略里的两种做法：全面地重点打击和重点地全面打击。前者对应强者，后者对应弱者。“如果不改变力量悬殊，有再好的战略计划，都必败无疑。扩军是必需的，如果把一个排至少扩到一个团，我们大概还有40%的操纵把握。”

　　何仲然认为：“做好本地市场，当然有助于品质控制和品牌维护，稳固本地市场。但缺点是本地市场容量有限，进一步发展容易遭遇瓶颈。”

　　为此，人人乐迅速制定扩军策略，建二线保一线，建好后方兵工厂，确保一线的弹药需求。1999年11月，人人乐开了深圳福田店。为分散风险，2000年4月，人人乐在广东惠州又抢开了一家门店。

　　某知名地产开发公司招商总监赵书志告诉记者：“就本地区域市场而言，本土化超市已趋近饱和。本地市场的蛋糕就那么大，毫无目的扩张开店无疑是与自身分店恶性竞争，瓜分仅有的蛋糕就会导致利润空间缩小。”

　　为了避免和自身分店恶性竞争，人人乐依此制定了“建二线”的策略，就是必须在其他地区迅速开出新的门店，让它产生利润，去保证在一线城市和沃尔玛的竞争。并且，二线城市的选择一定要选择非竞争地带。

　　这是人人乐蜂窝式扩张战略的雏形。

　　周东延告诉记者：“农村及非一线城市，目前对于大型商场来说是相对的真空地带，开店成本也较低。”

　　当人人乐凭借三间店在深圳站稳脚跟后，何金明提出了“立足深圳，扎根广东，面向全国”的口号。他把中国分成六大区域，华南、西南、西北、华北、东北、华东，并在每个板块中制定一个区域中心。

　　赵书志称：“超市在全国连锁扩张甚至全球连锁，都是战略发展壮大的一个途径，向外扩张寻找机会和占领市场是必然的，这就是把蛋糕做大的问题。”

　　对于人人乐的扩张战略，周东延表示：“现在大型超市的主要利润来源，并不是商品的销售差价，大部分是来自于供应商的返利、折扣、费用等。而超市想要在与供应商的博弈中取得更大的效益，销售的规模是一个很重要的筹码。另外，随着销售规模的扩大，利用供销结算时间差，商超的现金流也会增大。因而扩大销售规模是多数超市所乐意做的。”

　　而在具体的战略部署中，人人乐制定了“走中部延伸两翼”，特意避开竞争激烈的东部,坚持从三、四线城市包围一二线城市;华南中心在广州，西南中心在成都，西北中心在西安，华北中心在天津。

　　当时人人乐并不具备去攻打对手防御最强的华东区域的实力。郭兴源说：“人人乐是没有办法，城市的店面资源本来就很有限，这有先占的情况在那里。另外，(按照)目前中国的实际情况，低端消费者还是占多数，所以才有农村包围城市的做法。”

　　于是，人人乐将异地扩张的第一把战火烧到西北区域。2000年12月24日，人人乐走出广东，西安购物广场开业。何金明的战略意图是，占领战略区域中心西安，就能形成西北区域的优势。

　　赵书志表示：“超市对于省外扩张的考虑，主要从超市的综合性市场定位及自身资源出发，最重要的还是本土化的问题。比如，当地物流配送成本和采购成本如何?与当地最大超市的差异性在哪?在当地选择哪个商圈?当地消费习惯消费结构如何?产品如何定位等。”

　　时隔三年，人人乐将战火烧到西南区域、华北区域。2003年，人人乐先后进入成都、天津等区域战略中心开设卖场。

　　如今，人人乐基本完成了在全国构建华南、西北、西南、华北这四个战略区域的构想。赵书志说：“到省外开店迅速扩张本身就是企业规模壮大的一种表现，对于相对适合发展的地区，超市品牌可以考虑同时在多个地区开店。对于发展机会较差些的地区，可以采取先占领市场，开店时间放后的策略。无论怎样的方式，开店都是以最合适的地区为首选目标，具体的扩张方式与品牌超市自身的扩张策略相关。”

　　对于人人乐这种农村包围城市的策略，王琦表示：“我认为农村市场不能一概而论，在西部开分店，采取的是农村包围城市的开店策略，估计是抢占，也许战略意义是有的。”

　　2011年，深圳的企业所得税税率由2010年的22%升到24%，人人乐在华南地区的净利润不断受到挤压。另一边，人人乐在成都、重庆、南宁、西安、咸阳的企业所得税税率仅为15%。这进一步助推了人人乐加快在西部开分店的动力。人人乐在华南区的主营业务收入占比逐年降低，2010年为44.47%、2011年为43.46%、2012年上半年为40.94%。

　　周东延说：“我认为人人乐此举意在以最小的投资扩大销售规模，完善网点布局，抢占农村市场。目前农村虽是消费力差，经营上也可以采取与大城市差异的营销策略。从长远看，随着城乡差距的缩小，我认为这种农村包围城市的做法不失为一步具有战略作用的妙棋。”

　前方沦陷

　　然而，人人乐在异地扩张的过程中，却选择把战线全面铺开，现已着手开拓的市场有华南、西北、西南、华北、华中等地。

　　郭兴源认为：“一般来说都是要以点带面的，没有必要拓展那么快。”

　　同样持谨慎态度的周东延表示：“我虽然赞同超市扩大销售规模，多布点，但是这种全面出击的做法还是有待商榷，毕竟开店前期需要大量投入。”

　　人人乐在现有合同条件下，2012年7-12月、2013年、2014年和2015年度将支付的租金分别为37851万元、93179万元、109153万元和115651万元。

　　“一般而言，超市品牌在省外开店都会事先制定一个详细周密的市场分析及定位报告，继而做出符合自身品牌的合理开店资金预算计划。”赵书志分析称，“就超市品牌而言，将已有资金投入省外分店，可能会面临现金采购、流动资金不充足的问题。”

　　如今，人人乐的货币资金急剧缩水，由2010年的31.4亿元急降到2011年的22.6亿元。按照未来的租金，这一货币资金仅够支付两三年的租期。

　　前方战线粮草不足，人人乐的军心开始动摇。

　　就在急需人才之际，人人乐内部接连爆出高管离职事件。2012年2月21日，李宽森辞去连锁超市事业部副总裁的职务。4月17日，家电事业部总裁宋涛、连锁超市事业部执行总裁杨永银、连锁超市事业部副总裁陈超、百货事业部总裁卢云、连锁超市事业部副总裁邹军平、新店开发中心总经理何发柳等人相继离开。

　　“我有个亲戚是开超市的，他最头疼的问题是人员很难招，员工流动性大。”华南理工大学广州学院经管系讲师刘海珍表示，“总的来说，超市的员工工资水平不高，工作比较累，管理层也不例外。而且基层员工的素质也普遍偏低，管理起来比较困难。”

　　人人乐2012年半年报显示，在公司员工中，低学历占绝大比例，高中及以下18339人、大专6304人、本科1871人、硕士6人。

　　实际上，人人乐的高层人事震荡在多年前就已埋下伏笔。

　　2011年2月21日，李彦峰辞去了人人乐副总裁、首席营运官、连锁超市事业部总裁等职位。时隔7个月，王牛崽辞去连锁超市事业部采购中心执行总经理。

　　李彦峰跟随何金明一起创业近10年，从一名普通员工到人人乐副总裁，可以说是一路青云。对于李彦峰在职业顶峰时刻选择辞职的原因，公告仅解释为“个人原因”。

　　记者了解到，李彦峰在为人人乐奋斗多年来，却未获得相应的股份。另一边，何氏家族占据人人乐的绝大部分股权。2012年半年报显示，何氏家族通过人人乐咨询服务公司、浩明投资、众乐通实业，合计持有人人乐75%的股权。

　　12月4日，人人乐董秘办一位不愿透露姓名的女士接受记者采访时说，公司当年制定的股权激励，其前提条件是业绩要达到一定条件。“目前公司亏损，业绩不太好，暂时无股权激励计划。”

　　缺乏股权激励措施的人人乐，难以留住公司元老。

　　广州萨伦图商贸有限公司总经理庄振发说：“扩张的关键要素要看有没可以快速复制的管理模式，可以快速制造管理团队。”

　　随着人人乐众多元老离去，公司快速扩张的步伐戛然而止，甚至多年来在前线攻下的阵地，如今逐步沦陷。

　　2011年，除了西安、南宁两个子公司的盈利能力有所提升之外，人人乐其他分公司的利润较上年同期均有不同程度的下降。其中，天津市人人乐净利润下降1966万元，晋江市人人乐下降1129万元，成都市人人乐下降510万元、重庆市人人乐下降239万元，佛山市人人乐亏损699万元、茂名市人人乐亏损920万元、衡阳市崇尚百货亏损825万元。

　　郭兴源指出：“任何连锁经营的实体，在规模化前都是亏损的。”

　　人人乐要自救，关键是要在货币资金烧光前实现公司盈利。然而，留给它的时间并不多，前线的沦陷仍在继续。2012年前三季度，人人乐关闭浏阳店支付赔偿款390万元，关闭西乡店支付赔偿款263万元，关闭演达店支付赔偿款196万元。

　　后院失火

　　为了尽快止损，人人乐把更多粮草输送到前线，此时大后方兵力空虚。竞争对手天虹商场、大润发等大型商超，趁机围剿人人乐大本营深圳市场。

　　12月1日，借天虹商场龙华分店开店10周年之机，天虹商场大力举办“感恩10周年大庆”。促销员告诉记者，“这几天的人气很旺。”记者现场观察到，当天很冷，且有小雨，即使已是晚上10点多，龙华天虹的人流仍然很多。

　　上述促销员告诉记者，这次促销活动从11月30日到12月5日，共有6天。在商品优惠上，比平时的折扣力度更强。电器方面，小家电满500元，送100元延时消费。而超市单笔购物满200元，送20元抵用券。此外，平时是晚上10点半关店，在这一期间延迟到晚上12点关店。

　　天虹商场正通过各种营销手段，逐步围剿人人乐大本营深圳市场。2012年上半年，天虹商场在深圳地区的营业收入高达40.2亿元，而人人乐在华南地区的营业收入仅有20.1亿元。如果扣除掉广西、福建以及广东其他非深圳地区的营业收入，人人乐在深圳地区的营业收入将远远不足20.1亿元，尚不及天虹商场的一半。

　　同时，天虹商场加强进攻人人乐的其他市场。天虹商场在2012年发展规划中指出，公司遵循“快速发展华南、东南、华中，稳步发展华东、华北，伺机进入西南、西北”的发展布局，争取新开设门店8-10家。华北、西南、西北，正是人人乐重点发展的市场区域。届时在上述市场中，将不可避免地出现两强相争的局面。

　　另外，大润发也在对人人乐的大本营深圳市场进行围剿。记者从大润发了解到，12月8日-23日，深圳龙华大润发广场将举办第六届品牌服装、羊绒皮草、绿色食品购物节，800厂商万种商品让利顾客，全场商品2折起。

　　对人人乐的大本营虎视眈眈的还有全家便利店。

　　全家便利店的营业部课长吴泽创告诉记者，深圳市场在11月份就拿到营业执照了，“全家便利店，深圳开放加盟中。”

　　吴泽创告诉记者，全家便利店今后还将切入佛山等地。预计年底前内地的门店达1200家，2015年要达4500家。意味着今后每年全家便利店要新增门店1100家，而深圳地区作为未来市场的重中之重，更是被全家便利店的高层寄予厚望。

　　便利店行业观察人士指出，随着全家便利店实施“狼群策略”，把战火烧到人人乐的大本营，甚至把零售业的战场放到了深圳各个社区，届时将冲击人人乐原有的市场格局。

　　天虹商场、大润发、全家等对手都对人人乐的大本营展开围剿，人人乐却未作战略调整。事实上，人人乐的市场攻势已经相当疲惫，难以谈得上布局进行反围剿。

　　如今，人人乐在深圳地区的业绩大幅下滑。人人乐的子公司深圳市人人乐商业有限公司2011年净利润较上年下降602.41万元，同比下跌6.82%;另一子公司深圳市崇尚百货有限公司净利润较上年下降1027.68万元，同比下跌362.58%。

　　八方来敌，人人乐能否突围?