决策是对资源配置方式的一种选择，但寻求的是最大限度地推动企业向发展目标靠近。只有所选择的资源配置方式能最大限度地抓住外部机会，并充分利用企业经营资源而又不超越其限制的情况下，才能达到决策本身的目标。二者之间的关系可不是赌博式的直觉灵感所能把握的。尽管这种凭拍脑袋进行的直觉灵感决策，投入少，操作简单，是什么也都可以不付出。但如果发生失误，其成本可就大了。失误导致的损失就是成本，并且这种成本是大得惊人。因此，任何一个企业若想谋求持续稳定的发展，也就必须放弃这种拍脑袋的直觉灵感决策，而代之以建立在一定科学分析方法基础上的程序化决策。

    程序化决策也并不是要求大大小小的决策，都要用一大串科学分析方法进行反反复复的分析论证后，撰写一大摞论证分析报告，并再在此基础上拟订一组方案后选择。而是强调不论决策大小，都不能随心所欲地决策，必须跳出决策制定人当时的情绪、情感，以及既定的思维方式对自己制定决策的思路限制和影响，在对决策所选择的目标、决策约束条件等进行分析的基础上，做出最优的选择。

    决策程序化有两种形式：

    其一，内在程序化。

    这是指决策的制定，从信息收集到最后拍板，全都由一个人完成。这种决策也并不是没有程序限制，而是程序化所要求的决策制定过程中各个环节上的活动，都由他一个人承担完成，其程序主要是体现在决策制定人个人的思维过程之中，是他在大脑中思考和分析相关决策问题也依一定的程序进行。这种程序化所强调的是，决策制定人必须在深思熟虑的基础上做出选择，而不是赌博式的选择。

    其二，外在程序化。

    这是把决策制定过程中所必须完成的多个阶段、多个方面、多个环节的工作，交由不同的人分别承担完成，并且相互制衡，以保证决策的制定免受个人情绪、情感、思维方式和个人偏好的影响。

    无论哪种形式的程序化，在决策的制定过程中，都必须深入思考，并回答以下七个方面的问题：

    1.决策究竟要达到什么目标？这一目标真的是企业的发展所必需的吗？

    2.服务于这一目标达成的现有资源状况如何？这种资源约束是否还有突破的途径？

    3.有多少条途径可以达成这一目标？每一条途径所需要的资源和条件又各有什么不同？

    4.企业现有的资源能支持哪几条途径？

    5.哪条途径对资源限制最小？哪条途径所需要的资源投入最少？

    6.还有没有更有效的途径可供选择？

    7.如果这个决策交由我负责贯彻实施，我会选择哪条途径？

    一个决策无论是由一个人做出，还是由一些人集体做出，都必须对这些问题做出详细的分析，找到准确的答案后才能决策。无论决策大小，也都只有把这七个问题都深思熟虑，思考分析透彻了才能够找出最优的选择。对于投入资源较多，对企业发展影响较大的决策，还必须组成专门班子，让具有不同方面的专业知识和技能的人，分别承担信息收集、方案设计、方案论证、方案分析比较选择等决策制定过程中不同环节上的工作。对于资源投入少，对企业发展影响也小的决策，虽然不需要弄得这样复杂，但也必须对这些问题进行深入的思考和全面的分析，否则也就不免会发生失误。

    决策程序化的具体要求，可概括为以下五个方面：

    1.无论决策大小都必须对上述七个方面的问题做出详细的分析和深入的思考。尤其是由一人承担完成的内在程序化的决策，必须有完整的程序约束决策制定过程，以使之在反复思考分析了上述七个问题，并得到一致性答案之后再决策。

    2.对于企业不同层次、不同内容、不同时段的决策，必须有事先的分析，明确限定哪些决策需要通过外在程序制定，哪些决策可以选择内在程序制定。

    3.对于选择通过内在程序制定的决策，必须事先确定决策制定人对决策结果要承担的责任，以及承担责任的方式，并用责任来提醒他必须按照决策程序要求制定决策。

    4.对于选择通过外在程序制定的决策，必须有对决策制定过程所有参与人各自所要完成的工作和效果承担责任，以及责任承担方式的限定，以保证决策制定过程的每一个环节的工作都有人负责任。

    5.必须有程序化标准的贯彻落实的检查，即使是通过内在程序制定的决策，也必须保留决策制定人个人思考分析决策问题的备忘录，以供事后检查。