“人才”这一说法，有时单用一个框架来定义，会带来很多限制。10多年前，我去“亚运村”，那时才只有一个红绿灯，今天去，已经车水马龙，一片繁华，准备好迎接“奥运会”了。其实对人才的定义和这些场所一样，都是在不断地发生变化。我20年的感受就是，要想给人才下个定义很难。

    以前在索尼公司做人力资源总监时，多年的经验让我知道索尼需要什么样的人。到盛大后，则需要对“人才”重新界定。盛大需要什么样的人？陈天桥曾说：盛大只需要三种人，分别是好人、明白人和能人。好人，就是可以认同公司的价值观，是一个能基本信任的人；明白人，是能够很好地沟通，能站在公司的角度思考问题；能人是放在一个合适的位置上能发挥出作用的人。我认为这是一个人的三种境界。如果企业里面的员工全部达到了这样的要求，那么完全可以采用充分信任的放权管理，成本会降到最低。但是，要做到这一点很难。我的工作原则就是：要把好人变成明白人，变成能人，而不是变成糊涂人。

    另外一点，陈天桥爱憎分明，对“坏人坏事”特别憎恶。所以盛大才会首先把好人放在第一位。他一直强调在内做事，在外做人。

    所以根据这些标准，盛大只招好人，跟着盛大一起“小步快跑”。前提当然是，你要判断得出来他是否有可能成为一个明白人。

    在招人过程中，我有一个“三三三原则”，就是用三秒钟观察，问三个问题，在三十分钟内确定要不要。我会请三个人，三个月后决定留不留，三年后决定是上还是下。

    在盛大招的这些人，和在索尼需要的人有很大的不同。索尼如今已经60岁了，像个航空母舰，已经很稳当，所以他只招专业人才，希望能重塑辉煌。但盛大还是个9岁小孩，各项成绩都很辉煌，又有太多梦想可以实现，因此招的都是年轻人，要求可塑性很强。

    我也常说，企业文化就像家教。人们不是常说，一个人一看就像有“家教”吗？意思就是做任何事情都有规范。而在盛大，任何盛大人在外面都是代表盛大展示给其他人的形象，那就是文化。

    盛大也不提倡储备人才。人才是不能储备的。网络社会的今天，储备就意味着浪费，人就会退步。但灵活机动的“平时为民，战时为兵”的预备役制度在公司无人不晓，再加上盛大已经是从者如云，已不再是为了招聘而去刻意招人了。

    在任何一家公司，人员流动都是一样的，它代表公司正常的新陈代谢。或许你在目前公司只能干这个工作，但去了一个“小企业”就能做总经理，那为什么不去做那个总经理呢？我有时也会这样开导一些没能获得升职的同事。

    另外，一个人在成长过程中，永远要知己知彼，并忠于自己，这样才会身心健康，不然就会被扭曲。做什么事情，首先要对自己的良心有个交代。这也是我们强调首先要做好人的原因。