我是一个凭着自己的业绩和能力新升任的部门主管，但这个部门有两个年龄较大、知识陈旧、能力和节拍都跟不上工作要求，但又喜欢摆谱的员工。我该如何管理这样的员工？

    回答1张建设（中国计算机报主编）

    本人曾在某部委信息中心转制的企业任职3年，很有“魄力”的改革，碰了很多钉子，最后关门大吉。后来主持某部委机关部全面工作5年，采取了“温和”的管理方法，带来了团队稳定，业绩增长。两者的共同特点是，员工大多工龄比我长15年以上，社龄比我长20年，并且大多数员工有一定的背景和后台，至少有比我更便捷地接触更高层领导的渠道。就后者的管理方法，分享如下：第一，不裁员，不调整。凭着个人的业绩和能力升任部门主管，得益于领导的认可，但原来的同事未必心服口服。对于新任主管，首要任务是消除抵触情绪和谣言的散播，即降低负能量，此后才是启动新业务，寻求正能量。

    第二，老有所用，老有所为。认真分析旧团队、老员工的优势和兴趣，在公司业务框架内，按其所长，安排一些其愿意干、能够干的业务。一方面避免老人“无事”生非，另一方面让老人自觉“因劳而获”，避免得了便宜卖乖。

    第三，急事缓办，好事快办。“新官上任三把火”要不得，取得团队信任是万里长征第一步，开拓新业务新业绩才能让团队信服。一是要用足“群体智慧”，沟通的过程就是团队智慧碰撞的过程，群体智慧聚集的过程就是决策宣贯的过程。二是言必行，行必果，看准的事情立刻行动，并在第一时间公布阶段性成果，避免因微不足道的失败被团队联想到主管选拔的“原罪”上来。

    第四，常怀感恩之心，对“恶习”视而不见。老同事难免居功自傲、讲苦劳，但其忠诚度和对美好的期待弥足珍贵。新任主管一定要多感恩、多表扬，大打忠诚度牌。对于一些非违法性的不正当行为，最好视而不见听而不闻，因为“水至清则无鱼”。

    总而言之，新领导有新领导的魄力，旧团队有旧团队的优势。一朝天子一朝臣的政客式管理伤害的是企业的长远发展。新任部门主管应该做到包容旧团队，融合新团队，发现群体智慧，形成业务合力。

    回答2朱峰（巨力企业管理咨询公司）

    企业存在这样的情况，应该说企业的管理者是比较仁和、宽容或包容的。

    对于这样的问题，首先应该在平时的一些行为上尊重年龄大的老员工，做事情和处理问题要通过合适的方式去做。自己作为管理者要公平、公正和无私，不能从自己的方式需要和心理需要去做事，要有自我牺牲精神。只要不涉及原则问题，都可宽容。这样他们一般也就会认可你、接受你，支持你的工作。

    回答3王建华（北京和君咨询集团）

    笔者的一个从咨询界跳到企业的同事来访，他年纪不到30岁，跳到企业后担任高级管理干部，管理着80%比他年纪大上5岁的员工，且管得不错。我问他是怎么做到的，他给我总结了九字方针：定策略、下功夫、上路子。

    1.定策略。分析下级每个人的性格弱点，看他们分别是吃“软”还是吃“硬”的，这样你就有了针对不同员工的软硬策略。对吃“软”的人要关照、表扬和赞美；对吃“硬”的人要分析他工作的不足，多向他抛问题，给他“吓马威”，当然这些问题都是要经过系统思考的。

    2.下功夫。自己一定要肯下苦功夫。“做事高高山顶立，做人深深海底行”，自己要谦虚，不抢功，带头做事情。

    3.上路子。前期不要把摊子铺太大，什么都揽。“短期见利，长期见效”，盯住一两件相对能产生效果的事情，把它夯实，做出效果来，别人自然就服你了。

    回答4朱献文（微博）

    帮他们找一个适合他们生存的坑，再不就找个坑给他埋了。

    回答5张忆博（微博）

    尊重他们，但是要培养可依赖的新生力量