管理是人类社会存在的一种方式，有了组织就出现了管理问题。管理理论来源于管理实践，是对管理经验的概括和总结。一般认为，管理的观念和实践已经存在了数千年，管理理论从19世纪末、20世纪初才开始形成一门学科。纵观管理理论发展全部历史，大致可以划分为五个阶段：

    一、管理理论萌芽阶段

    这一阶段发生在18世纪至19世纪末。在管理史上通常把这一阶段的管理称为传统管理，其主要特点可归纳为：强制性，家长式，无标准，凭经验。

    18世纪至19世纪末，随着资本主义的发展和工厂制度的形成，越来越多的人从事实践中的经济与管理问题研究，推动了经济的发展，同时也出现了早期的西方管理思想，促成了管理理论的萌芽。

    管理思想酝酿诞生阶段的主要代表人物有：亚当·斯密、查尔斯·巴贝奇、罗伯特·欧文，这些人物研究的主要内容在生产管理、人事、工资、成本管理方面。此外这一阶段还有詹姆斯·小瓦特和马修·博尔顿、丹尼尔·麦卡勒姆和亨利·普尔麦卡勒姆、安德鲁·尤尔等人。

    二、古典管理理论阶段

    这一阶段发生在19世纪末、20世纪初，是管理理论最初形成阶段。其间，在美国、法国、德国分别活跃着具有奠基人地位的管理大师，即“科学管理之父”——弗雷克里德·泰罗、“管理理论之父”——亨利·法约尔以及“组织理论之父”——马克斯·韦伯。

    泰罗的追随者们有弗兰克·吉尔布雷斯与莉莲·吉尔布雷斯夫妇、亨利·甘特和亨利·福特分别进行了动作与工时等效率问题的研究和实践。

    古典管理理论被以后的许多管理学者研究和传播，并加以系统化。其中贡献较为突出的是英国的林德尔·厄威克与美国的卢瑟·古利克。此外还有亨利·路易斯、勒·夏特里尔、詹姆斯·道奇、约瑟夫·刘易斯、汉斯·雷诺、哈林顿·埃默森、安德烈·米什林等人。

    古典管理理论的主要特点可归纳为：经济责任制，统一指挥，标准化，科学培训，优质生产。它不仅指明了管理是有组织的社会的一个特殊的要素，而且还确认了管理的领域，职能和原则这样一些重要的问题，为管理理论发展奠定了理论基础。由于管理职能与执行职能的分离，企业中开始有一些人专门从事管理的工作，为管理理论发展打下了实践基础。

    古典管理理论的局限性在于：（１）“经济人”观点。把人当作机器附属物，忽视了人性的一面。（２）封闭性。只着眼于企业内部工作效率，不能解决企业与外部环境适应问题。因此，它只适合于当时比较简单的企业组织与相对稳定的社会环境。

    三、行为科学理论阶段

    这一阶段发生在20世纪20年代至40年代。

    20年代末到30年代初，世界经济陷入了空前的大危机。在美国罗斯福政府开始对宏观经济实行管制，这使得管理学者们不得不注重在微观层面上研究除硬件外造成企业效率下降的影响因素。由此，行为科学理论应运而生。

    行为科学重视研究人的心理、行为等对高效率地实现组织目标的影响作用。这些研究起源于埃尔顿·梅奥的霍桑试验(1924-1932)，其结论即人群关系学说。霍桑试验引起了管理学者对人的行为研究的兴趣，促进了行为科学理论的发展。

    行为科学理论阶段，主要的代表人物及理论有：马斯洛的需要层次理论、赫兹伯格的双因素理论、麦格雷戈的“X理论-Y理论”。此外，还有芒斯特伯格、穆斯西奥、朗特里、谢尔登、巴布科克、克拉克等人。

    行为科学理论的主要特点可归纳为：“社会人”观点，动态性，激励性，参与性。它将人的管理提升到所有管理对象中最重要的地位，开创了管理理论中的人本主义潮流，引发了许多全新的管理观念和方法，进而形成了现代管理理论的各种人本主义学派。为缓和现代市场经济的内部矛盾和冲突，维持生产力发展提供了工具。

    行为科学理论局限性在于：（１）实施问题。由于个人心理和行为的复杂性，对行为的判断、付诸实施变得十分困难。（２）门户之见。行为科学为了强调人的重要性，往往把“以人为中心”与“以物为中心”对立起来。

    四、现代管理理论阶段

    这一阶段大抵从20世纪50年代延续到20世纪70年代。第二次世界大战以后，现代自然科学和技术，生产和组织规模的变化，导致生产力迅速发展，生产社会化程度不断提高，管理理论引起了人们的普遍重视。由于研究条件、掌握材料、观察角度以及研究方法等方面的不同，必然产生不同的看法和形成不同的思路，从而形成了多种管理学派。这些理论和学派，在历史渊源和理论内容上互相影响和联系，形成了盘根错节、互相争荣的局面，被形象地称作“管理理论的丛林”。

    在西方管理史上，美国的哈罗德·孔茨是对现代管理理论进行概括研究的公认的权威。1961年12月他在美国《管理学杂志》上发表《管理理论的丛林》一文。他当时划分了六个主要学派：管理过程学派、经理学派、人类行为学派、社会系统学派、决策理论学派、数学学派。

    1980年，孔茨又在《管理学会评论》上发表《再论管理理论的丛林》一文，

    指出经过这一段时间以后，管理理论的丛林不但存在，而且更加茂密，由于有的学派分化成了两个学派，有的新学派出现了，现代管理学派至少增加到十一个：管理过程学派、管理科学学派、人际关系学派、群体行为学派、社会协作系统学派、社会技术系统学派、系统管理学派、决策理论学派、权变理论学派、经验主义学派、经理角色学派。

    现代管理理论的主要特点可归纳为：重视决策，高效化，民主化，系统观点，计算机应用。与工业化时代相适应，这是各种管理理论竞相登场，并且力图构建理论体系的时期。

    现代管理理论也有其局限性：（１）过于滋蔓。研究者们各持己见，使得管理理论的丛林过于滋蔓，使人容易迷失在丛林中。（２）缺少实证。从20世纪50年代中期以来，从事管理理论研究的主要是高等学府中受过专门训练但却缺乏实际管理经验的人，缺少实践经验支持，失去实际管理人员的信任。

    五、最新管理理论阶段

    这一阶段从20世纪80年代至今，是现代管理理论最新发展阶段，也被称为“后现代管理”理论阶段。正是下文要阐述的主要内容。

    最新管理理论阶段开始于对现代管理理论的反思，80年代初，西方管理学界曾经出现一股强大的并影响至今的“非理性主义”思潮，对除经验主义学派以外的其他现代管理学派一概否定，甚至否认“管理科学”存在，而另一批管理学家则从反思走向后现代化，使现代管理理论重新走向空前活跃，构成最新管理理论丛林。

  经我们归纳和分析，最新管理理论丛林大抵包括二十七种管理理论，包括比较管理、企业文化、全面质量管理、企业流程再造、战略管理、企业能力、目标管理、客户关系管理、数字化管理、供应链管理、精益企业、公司治理、企业重组、社会资本、人力资源、人本管理、变革管理、竞争管理、和谐管理、创新管理、知识管理、团队管理、学习型组织、领导力管理、新组织模式、可持续管理、全球化管理等。本文将在下文介绍其中十种管理理论。

    最新管理理论产生的实践背景是世界进入了新经济时代，或称为信息化时代。其理论背景则是现代系统科学在管理理论研究中的应用。

    最新管理理论丛林的主要特点是：系统性、权变性、艺术性、实用性、战略性、文化性。其发展前景为多样化、学科化、柔性化、集成化、人本化、东方化。

    管理理论前沿动态二：最新管理理论丛林

    一、比较管理理论

    比较管理理论是20世纪80年代初对现代管理理论反思后，首先盛行于西方的一种管理理论。这是一种通过研究许多国家和企业在工业化发展过程中管理的历史经验和动态，采用科学的比较分析，以探索最佳的管理模式和普遍适用于发达国家和发展中国家的管理基本原理的理论。

    这一理论的著名代表人物有美国的理查德·帕斯卡尔、托马斯·彼得斯、巴里·里奇曼、威廉·大内，日本的大岛国雄，英国的密勒和罗杰·福尔克等。

    比较管理理论的主要特点是：（１）在研究方法上，以比较研究为基础，把所研究的对象放到更为广阔的背景下考察。通过两国或多国企业管理的比较研究，便其能清楚看出不同国家企业管理的相似之处和不同特点，这就提高了研究的立足点，扩大了研究的范围。（２）在研究重点上，由注重理论转向注重管理实践比较。如美国对日本的研究，发现日本和美国的根本差异不在于表面的一些具体做法，而在于对管理因素的认识有所不同。美国管理过分强调技术等"硬"因素，而日本则注重信念、宗旨、人等"软"因素。（３）提出了一系列比较管理研究模式。比较管理学派的学者提出了各自的比较模式，如法默—里奇曼模式，认为外部环境是影响管理过程与管理效果的一个重要因素，无论这个外部环境是指不同国家的环境还是指影响公司、企业的国内环境。这是因为，在不同经济发展程度的国家之间，政治、经济、文化、法律、社会道德等方面的差异很大，有时在同一个国家内，其文化的差异也比较明显。他们列出了被认为对管理过程与管理效果有特别影响的外部制约因素的四个变量：教育变量、社会变量、政治法律变量、经济变量。而管理过程与管理效果决定了公司的效率，进而又决定了一个国家或社会的效率。

    比较管理理论中最有代表性是日裔美国管理学者威廉·大内提出的Z理论。他把美国企业组织形式称为A型组织，把日本企业组织称为J型组织。他认为美国的企业必须通过学习日本实行革新，形成一种既能有高生产率、又能有高度职工满足的民主的企业组织。他把这种新型组织称为Ｚ型组织。Z理论的核心强调信任和关心员工。他认为，美国的管理界要理解和认识到必须建立一种有特色的美国管理方法，要运用独创性去找出新的组织和新的管理方法。

    比较管理理论学派也是我国主要管理理论学派之一。由于我国在现代企业管理理论和实践上是后进的，需要结合我国的国情特点有比较地引进吸收西方先进管理经验，同时加上大批从海外归来的学者介绍西方管理思想，因此，目前我国大量的管理著述都具有比较管理理论的色彩。一些发达国家运用成功的管理方法搬到中国企业未必就能成功，要最终创造出适合中国国情的、既先进又独具特色的企业管理模式。采用比较管理理论的学习、对比、消化、创新的方法显然是最有效的。

    二、企业文化理论

    企业文化理论，又称公司文化理论。20世纪80年代初，在西方管理理论研究的非理性主义倾向中，企业文化理论是首先向现代管理理论学派提出挑战的。随着日本企业竞争力的快速增强，许多学者开始对日本企业的管理进行研究，结果他们发现日本企业的文化特征是促使企业发展的重要因素。强调管理中的文化因素，提倡管理实务和企业文化研究，形成了西方管理理论的一股新的潮流。

    “企业文化”或“公司文化”概念，首先由美国管理学者托马斯·彼得斯和小罗伯特·沃特曼合著的《成功之路》一书中提出的。他们认为，美国最佳公司成功的经验说明，公司的成功并不是仅仅靠严格的规章制度和利润指标，更不是靠电子计算机、信息管理系统或任何一种管理工具、方法、手段，甚至不是靠科学技术，关键是靠“公司文化”或“企业文化”。

    企业文化理论认为，企业文化是指企业经营管理中，根据企业的任务、性质和所处环境所提出的一系列以共同价值观为核心的观念和信条。这至少包含了三层含义：（1）企业文化是在企业长期生产经营和管理中产生的，并为企业经营管理服务。（2）企业文化的核心是企业群体的共同价值观。（3）企业文化虽属精神文明范畴，但它又不等同于精神文明，而是企业一系列精神文明成果的抽象、升华和规范，它是企业群体共同价值的反映，又要求每个企业职工接受、传播和遵从。企业文化主要包括以下内容：（1）从直接意义上来说，主要包括企业共同价值观、企业精神、企业民主、企业风俗习惯、企业道德规范等企业的纯精神、纯观念因素，也可称隐性文化。（2）从间接意义上来说，可分为两种情况：一种是在企业制度、企业规章、企业形象、企业典礼仪式、企业组织领导方式及其他一切行为方式中所体现的精神因素，可称为行为精神因素，也可称半显性文化；另一种是在企业产品和服务、企业技术和设备、企业外貌和标志形象、企业教育与文化活动等一切有形物质因素中体现的精神因素，即物化精神因素，也称显性文化。

    与企业文化理论相联系的是组织文化理论。组织文化理论的代表人物是美国艾德佳·沙因，哈佛大学斯隆学院教授，代表作是《组织文化研究》（1985年）。在组织文化领域中，他率先提出了关于文化本质的概念，对于文化的构成因素进行了分析，并对文化的形成、文化的同化过程提出了独创的见解。他认为真正的文化则是隐含在组织成员中的潜意识，而且文化和领导者是同一硬币的两面，当一个领导者创造了一个组织或群体的同时就创造了文化。他认为文化由三个相互作用的层次组成：（1）物质层：可以观察到的组织结构和组织过程等；（2）支持性价值观：包括战略、目标、质量意识、指导哲学等；（3）基本的潜意识假定：潜意识的、暗自默认的一些信仰、知觉、思想、感觉等；目前的文化研究大多停止在物质层和支持性价值观的层面，对于更加深层的事物挖掘不够。为了更好地了解一个组织的文化，沙因建议利用群体面谈和群体讨论的方法，从五个文化维度进行分析。他认为，解释组织文化的生成过程要综合使用群体力学理论、领导理论和学习理论。沙因在提出以上的理论框架后分别应用这些理论对小群体中文化的出现、组织的创始者是如何创造文化的、领导者是如何根植和传达文化的等进行了论述。

    美国戴维斯的《企业文化的评估与管理》、德国海能的《企业文化理论和实践的展望》、美国科特和赫斯克特的《企业文化与经营业绩》、美国特雷斯·迪尔和阿伦·肯尼迪的《企业文化——现代企业的精神支柱》，是这一潮流的主要代表作。

目前，企业文化理论研究方兴未艾。

    企业文化理论的研究和建立文化管理的实践，当前也已经在我国成为时尚。所谓文化管理是指建立在企业文化理论基础上的把企业文化作为企业管理的软件和改善经营管理的手段的管理模式。在这方面，“海尔文化”的创建过程提供了先进经验。把企业文化建设同企业文化管理结合起来，吸取美国、日本企业文化管理的有益经验，追求一种刚柔相济，软硬结合，融情、理、法为一体的管理风格，可以说是我国企业文化的走向。

    三、质量管理理论

    质量管理理论，是20世纪50年代出现，逐步发展，先在日本付诸实践，80年代初在西方国家得到普遍认可，从而在世界范围内掀起一场影响至今的全面质量管理运动的管理理论。本部分主要从理论基础角度，介绍被称为“质量管理理论双子星座”的戴明和朱兰的理论和方法，以及被公认为当代质量管理理论最新发展的“6σ理论”。

    (一)戴明的质量管理理论

    戴明为公认的20世纪十大经营管理大师，世界著名的质量管理专家，被称为“品质之神”。作为质量管理的先驱者，戴明对国际质量管理理论和方法始终产生着异常重要的影响，成为20世纪全面质量管理TQM的重要理论基础。其主要观点为“质量管理14要点”：1、树立坚定不移的改善产品和服务的恒久目标，最高管理层必须从短期目标的迷途中归返，转回到长远方向的正确方向，坚持经营，这需要在所有领域加以改革和创新。2、采用新的哲学思想，必须绝对不容忍粗劣的原料、不良操作、有瑕疵的产品和松散的服务。3、停止依靠检查来保证质量的方法，依靠大批量的检验已经太迟，且成本高而效率低。正确的做法，是改良生产过程。4、停止仅用价格作为报偿企业的方法。废除“价低者得”的做法。价格本身并无意义，只是相对于质量才有意义。因此，只有管理当局重新界定原则，采购工作才会改变，公司一定要与供应商建立长远的关系，并减少供应商的数目，采购部门必须采用统计工具来判断供应商及其产品质量。5、坚持不懈地改善计划、生产和服务的每一个环节。无论是采购、运输、工程、方法、维修、销售、分销、会计、人事、顾客服务及生产制造都必须进行全面质量控制。6、推行岗位培训。必须使用统计方法来衡量培训工作是否奏效。7、建立领导关系。8、驱除畏惧心理。9、消除员工之间的壁垒障碍。10、废除针对员工的口号、训词和目标。取消对员工发出计量化的目标。激发员工提高生产率的指标、口号、图像、海报都必须废除。11、废除针对工人的数字定额和管理人员的数字化目标。12、清除剥夺员工工作自豪感的障碍。废除年度评比或赏罚体系。消除妨碍基层员工工作尊严的因素。13、实行普及至每一个人的有效教育和自我完善计划。建立严谨的教育及培训计划。14、让企业中每一个人都参与实现公司转型的大业中。即创造一个每天都推动以上13项的管理结构。

    戴明提出了PDCA循环的概念，所以又称为“戴明环”。PDCA循环是任何

    一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序，特别是在质量管理中得到了广泛的运用，P、D、C、A分别代表：（1）计划；（2）执行；（3）检查；（4）行动(或处理)。PDCA循环有以下4个明显的特点：1、周而复始。一个循环结束，再进行下一个PDCA循环，依此类推。2、大环带小环。一个公司或组织的整体运行体系与其内部各子体系的关系类似行星系，是大环带动小环的有机逻辑组合体。3、阶梯式上升。PDCA循环不是停留在一个水平上的循环，不断解决问题的过程就是水平逐步上升的过程。4、统计工具。PDCA循环应用了科学的统计观念和处理方法，作为推动工作、发现问题和解决问题的有效工具，典型的模式被称为“4个阶段”（P、D、C、A）、“8个步骤”（1、分析现状，发现问题；2、分析质量问题中各种影响因素；3、分析影响质量问题的主要原因；4、针对主要原因，采取解决的措施；——为什么要制定这个措施？达到什么目标？在何处执行？由谁负责？什么时间完成？怎样执行？5、执行，按措施计划的要求去做；6、检查，把执行的结果与要求达到的目标进行对比；7、标准化，把成功的经验总结出来，制定相应的标准；8、把没有解决或新出现的问题转入下一个PDCA循环中去解决。）和“7种工具”（质量管理中广泛应用的直方图、控制图、因果图、排列图、相关图、分层法和统计分析表等）。

    戴明的质量管理理论反映了全面质量管理的全面性，说明了质量管理与改善

    并不是个别部门的事，而是需要由最高管理层领导的推动才可奏效。其核心可以概括为：高层管理的决心及参与；群策群力的团队精神；通过教育来提高质量意识；质量改良的技术训练；制定衡量质量的尺度标准；对质量成本的认识及分析；不断改进活动；各级员工的参与。

    （二）朱兰的质量管理理论

    朱兰作为世界著名的质量管理专家，他所倡导的质量管理理念和方法始终影响着世界企业界以及世界质量管理的发展。他提出：“质量是一种合用性，而所谓合用性是指使产品在使用期间能满足使用者的需求。”“事实证明，TQM带给企业一个强烈的呼声，一个新的工作动力，一种机关报的管理方法。他最早把帕累托原理引入质量管理。《质量计划》和《管理突破》两书是他的经典之作，由他主编的《质量控制手册》被称为当今世界质量控制科学的名著，为奠定全面质量管理（TQM）的理论基础和基本方法做出了卓越的贡献。

    朱兰主张，质量计划、质量控制和质量改进三位一体。这被称为“朱兰三部曲”。为了简化和便于通过一览表进行检查，朱兰提出了“质量计划路径图”，提倡实现有效的质量管理的9个步骤：1、识别出谁是顾客。2、确定这些顾客的需求。3、把这些需求转化成我们的语言来表达。4、开发出一种满足这些需求的产品。5、尽可能完善产品的功能，以满足我们和顾客的需求。6、开发出可生产该产品的过程。7、尽可能完善该生产过程。8、证明在操作条件下，该过程可以生产出该产品。9、把生产过程转变成经营过程。

    朱兰所提出的“突破历程”，综合了他的质量管理理论的基本观点，以下是“突破历程”的7个环节：1、突破的势态。管理层必须证明突破的急切性，然后创造环境使这个突破能实现。2、突出关键的少数项目。利用帕累托法分析，突出关键的少数，再集中力量优先处理。3、寻求知识上的突破。成立两个不同的组织去领导和推动变革——一个是由来自不同部门的高层人员组成“指导委员会”，另一个是由质量管理专业人士及部门经理组成的“诊断小组”。4、进行分析。诊断小组研究问题的表症、提出假设，以及通过试验来找出真正原因。另一个重要任务是决定不良产品的出现是操作人员的责任或者是管理人员的责任。5、决定如何克服变革的抗拒。6、进行变革。所有要变革的部门必须要通力合作，这是需要说服功夫的。7、建立监督系统。变革推行过程中，必须有适当的监督系统定期反映进度及有关的突发情况。

    在质量管理方法上，朱兰还提出了与戴明不同的一些新的创见，主要有三个方面：1、朱兰质量环。2、朱兰80/20原则。3、朱兰生活质量观。

  （三）“6σ理论”

    “6σ理论”实际上是一种从全面质量管理理论（TQM）演变而来的理论。全面质量管理是一种综合途径，可以涉及所有人所有事。它涵盖了企业所有(如人力资源，财务等)，而失去了聚集点和冲力。在20世纪90年代后期，杰克·韦尔奇被称为“全球第一CEO”，而这一切源于他执掌GE，实施“6σ理论”所取得的成就。这也正是我们把杰克·韦尔奇作为“6σ理论”的代表人物的原因。

    “6σ理论”的含义。“6σ理论”是一种以数据为基础，追求几乎完美的质量管理理论。更加具体一些，我们可以把“6σ管理”定义为：“获得和保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略。是使企业获得快速增长的经营方式。”它是“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径。”是使企业获得快速增长和竞争力的经营方式。它不是单纯的技术方法，而是全新的管理模式。

    6个σ，可解释为每一百万个机会中有3.4个出错的机会，即合格率是99.99966%。而3个σ的合格率只有93.32%。6σ的管理方法重点是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进，从而达到更高的客户满意度。“6σ理论”的管理理念可以用“6个主题”来概括：1、真正关注顾客。2、以数据和事实驱动管理。3、针对流程采取相应措施。4、预防性的管理。5、无边界的合作。6、力求完美但容忍失败。总之，我们应当牢记：理念决定行动，行动决定结果。6σ管理理念是其成功的基石。

    “6σ管理”的三个基本途径为：1、业务变革，即执行团队需要审视关键的业务流程，以对变革提出建议。2、战略改进。3、解决问题。在员工了解了事实和真正理解引起问题的原因的基础上，6σ理论中的多种工具能够帮助他们更好的分析和解决问题。这种途径对那些想要慢慢体会6σ工具的好处，同时不想在企业内部掀起变革轩然大波的企业来说，是最适合的。

    “6σ管理”的组织实施要点。6σ管理十分强调将组织作为系统来看待，而不是一些独立的部门和孤立的过程的集合。6σ管理项目团队一般是跨职能的，并由对这些部门具有管理权限的管理者担任“保证人”。以此实现组织上的“自由度”，以便能从系统上解决问题并获得突破。项目团队由项目所涉及的有关职能（比如：技术、生产、工程、采购、销售、财务、管理等）人员构成，一般由3-10人组成，并且应包括对所改进的过程负有管理职责的人员和财务人员。组成人员分别担任不同的角色并完成对应的职责。

    6σ管理不仅是一种理念，同时也是一套业绩突破的方法。它将理念变为行动，将目标变为现实。这套方法就是6σ改进方法DMAIC和6σ设计方法DFSS。DMAIC是指定义（Define）、测量（Measure）、分析（Analyze）、改进（Improve）、控制（Control）五个阶段构成的过程改进方法，一般用于对现有流程的改进，包括制造过程、服务过程以及工作过程等等。DFSS是指对新流程、新产品的设计方法。6σ管理中常用的度量指标有：σ管理水平Z、百万机会缺陷数DPMO、单位缺陷数DPU、首次产出率FTY、滚动产出率RTY等，它们覆盖了各种连续型和离散型测量数据的情况。

    由此可见，“6σ理论”比全面质量管理理论更具有针对性。这主要是由于：1、6σ理论是一种新的理念，它追求以客户为中心。2、6σ方法不仅包括以生产制造为重点的质量管理，更重要的是它着重于所有业务领域的几乎所有过程，例如财务，贸易，市场，销售，信息技术，人力资源，维修等等。3、6σ的意义在于众多的企业已在开始将其内部形成的独特的管理方法，用一种理论形式固化下来，使得管理理论的发展更加具有实践意义，管理理论与实践的统一已成为管理理论发展的新趋势。

    四、企业流程再造理论

    企业流程再造理论，又称公司再造理论，是1993年开始在美国出现的关于企业经营管理方式的一种新的理论和方法。所谓企业流程再造，按照该理论的创始人原美国麻省理工学院教授迈克·哈默与詹姆斯·钱皮的定义，是指“为了飞跃性地改善成本、质量、服务、速度等重大的现代企业的运营基准，对工作流程进行根本性重新思考并彻底改革”，即“从头改变，重新设计”。企业流程再造理论的产生有深刻的时代背景。信息技术革命使企业的经营环境和运作方式发生了很大的变化，而西方国家经济的长期低增长又使得市场竞争更激烈，企业面临着严峻挑战，企业只有在更高水平上进行一场根本性的改革与创新。企业再造实质上是一场管理革命。

    企业流程再造理论的代表人物是美国的迈克·哈默，原是麻省理工学院计算机科学教授，后来成为一家成功的咨询公司以及几家高科技企业的创始人和董事。哈默与钱皮提出应在新的企业运行空间条件下，改造原来的工作流程，以使企业更适应未来的生存发展空间。这一全新的思想震动了管理学界，在短短的时间里该理论便成为全世界企业以及学术界研究的热点。20世纪90年代以来，西方发达国家兴起了一场流程再造革命，被喻为是"从毛毛虫变蝴蝶"的革命，也被认为是继全面质量管理运动后的第二次管理革命。

    企业流程再造的过程大致可以分为五个阶段：（1）诊断原有流程阶段。企业可以通过流程图可以分析流程的持续时间、流程间的相互依赖关系、流程的增值环节和成本环节，从而找出流程中存在的主要问题。（2）选择需要再造的流程阶段。根据企业再造的实践经验，选择需要再造的流程时可以依据以下三个标准：①紧迫性，也就是看哪些流程功能低下，已遇到了极大的困难，甚至严重地制约着企业运作的整体效率，形成企业发展的瓶颈。②重要性，也就是看哪些流程对公司顾客的影响最大。③可行性，也就是看当前哪些流程最容易进行成功的再设计。（3）了解准备再造的流程阶段。目的是要弄清现在的流程在做什么，以及影响其绩效的关键问题是什么。（4）重新设计企业流程阶段。再造流程没有固定的模式可供套用，它需要科学的构想和艺术的创造相结合。同时还要制定与流程改进方案相配套的组织结构、人力资源配置和业务规范等方面的改进规划，形成系统的企业再造方案。（5）组织实施与持续改善新的流程阶段。在社会发展日益加快的时代，企业总是不断面临新的挑战，这就需要对企业再造方案不断地进行改进，以适应新形势的需要。

    有些管理学者通过大量研究流程重建的实例，针对再造工程的理论缺陷，发展出一种被称为“MTP”即流程管理的理论和方法，认为：流程是由一系列工作活动所组成的，基本构成因素包括：工作（具体工作或步骤），逻辑关系（具体工作之间先后顺序的关系），转换时间（每一个基本工作或基本工作环节完成后至下一个工作或工作环节启动时的时间间隔）。企业流程即其营运流程。流程管理就是以流程为基本的控制单元，按照企业经营战略的要求，对流程的规划、设计、构造、运转及调控等所有环节实行系统管理，全面考虑各种作业流程之间的相互配置关系，以及与管理流程的适应问题。

    实践证明，流程管理至少可在三个方面取得明显的成效：(1)增强了第一线员工对组织活动的责任，并使员工的目标和企业的目标更加清晰地结合在一起。

(2)企业能够创造性地开发流程，改变包括供应商和销售商在内的与其他企业之间的联系。(3)流程管理可促使组织内的每一个员工重新思考任务和活动的必要性，树立基于效率的适应性的流程思维。随着网络技术的不断完善，企业流程管理的手段也面临着从计算机化向网络化的转变。为了进一步提高企业流程的智能性和集成性。从20世纪末开始，越来越多的企业采用工作流技术作为网络时代业务流程管理体制的主要工具，并相应建立工作流管理系统（MFMS）。

    可以说，流程管理是企业流程再造的扩展和深化，它使企业经营活动的所有流程实行统一指挥，综合协调。因此，作为一个新的管理理论和方法，企业流程再造仍在继续发展。对于我国企业来说，长期处于旧的运行机制和旧的流程体系并存的状况，当前大都面临着流程再造的艰巨任务。企业流程再造理论和西方流程再造革命的正反两方面经验显然对我国企业的全面改革具有借鉴意义。

    五、战略管理理论

    战略管理理论，又称企业战略理论，其研究开始于20世纪60年代，70年代得到了进一步发展。80年代后期，美国企业战略管理进入了“衰落”阶段。90年代以后，战略管理理论再次受到普遍重视。代表人物为美国著名战略管理学家安索夫、美国哈佛大学商学院迈克尔·波特教授和安德鲁斯教授等。

    企业战略一词最初是由美国学者安索夫在其1976年出版的《从战略计划走向战略管理》一书中提出的。他认为，企业战略是指将企业日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。以后“企业战略”成了时髦用语，各种解释不下几十种，至今为止仍没有形成统一的定义。

    由于对企业战略存在不同的理解，对什么是战略管理同样意见不一。主要有两大流派：

    （1）行业结构学派。这一学派认为公司必须在有吸引力的行业中竞争。如何选择有吸引力的行业，是战略管理的首要任务。另一项重要任务则是如何在已经选择的行业中定位，企业可根据行业结构特点，摸清盈利潜力，实施一种可建立防御性竞争地位的战略。企业超额利润是外部环境特征决定的，而不是由公司特定的内在资源和能力决定的。

    （2）内部资源学派。从80年代开始兴起的这一学派与行业结构学派正相反认为战略管理过程的主要因素来自企业的内部环境，企业战略管理在于资源整合产生能力。一个公司的资源可分为三类：物力、人力和组织。单项资源无法产生持续竞争优势。只有当生产设备和公司运行的其他因素有效地成为一个整体时，它才能成为战略相关资源。总的说来，正是通过一系列资源的组合和整合，形成了持续竞争优势。在制定战略行动时内部环境比外部环境更重要，认为公司独特的资源和能力为战略提供了基础，应当注重制定战略所需资源的积累，

    上述两种学派的观点，在西方企业管理的实践中，都能证明其正确性。由此，对战略管理可界定为：根据企业外部环境和内部经营要素确定企业组织目标，保证目标的正确落实，并使企业使命最终得以实现的动态过程。

    战略管理理论认为，研究和实施战略管理的最好方法是采用适当的模式。战略管理模式所显示的战略管理过程，分为三个阶段：（1）战略制定：包括制定任务陈述、外部环境因素分析、内部环境因素分析、建立长期目标、评价和选择战略。（2）战略实施：包括确定年度目标、为战略实施制定相关政策、资源配置、与战略实施配套的组织结构及奖励制度。（3）战略评价：美国战略管理学家理查德·鲁梅特提出了可用于战略评价的四条标准：一致、协调、可行、优越。

    战略管理理论对于我国企业的借鉴意义是显而易见的。随着我国市场经济体制的建立和企业运行机制的变革，企业都面临着如何面对激烈竞争和实现长远发展的问题，我国进入WTO之后又面临着如何应对国际竞争和合作的问题。因此，目前在我国理论界，对战略管理理论的研究也已经形成热潮。

    六、企业能力理论

    企业能力理论是从战略管理理论的内部资源学派中分化出来的，盛行于20世纪90年代和21世纪初，它是一种以强调企业生产、经营行为和过程中的特有能力为出发点，制定和实施企业竞争战略的理论。企业能力理论的兴起，一方面源于现代企业理论的局限，另一方面也源于主流战略理论的不足。因此，企业能力理论不仅是对传统企业理论、产业组织理论的“结构—行为—绩效”分析框架的替代，而且也是对流行于80年代的波特竞争战略分析模式的替代。从目前情况看来，虽然企业能力理论“还不成体系，处于一种支离破碎的状态”，“仍然缺乏强有力的实证基础和充分说服力的理论证据”，但在一些问题上已初步达成共识。

    企业能力理论的代表人物为美国英国的格雷·哈默尔教授。企业能力理论有两个学派：（1）以格雷·哈默尔和普拉哈拉德为代表的“核心能力观”，所谓核心能力是指蕴涵于一个企业生产经营环节之中的、具有明显优势的个别技术和生产技能的结合体。（2）以斯多克、伊万斯和舒尔曼为代表的“整体能力观”，所谓整体能力主要表现为组织成员的集体技能和知识以及员工相互交往方式的组织程序。换言之，前者注重企业价值链中的个别关键优势，后者则强调价值链中的整体优势。

    企业能力理论的主要观点是：（1）企业本质上是一个能力集合体，应当以最本质的同质的东西来规定企业的内涵，这种同质的东西就是“能力”。哈默尔认为能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同生产技能和有机结合各种技术流的学识。（2）能力是对企业进行分析的基本单元，通过这一点可以看出：企业拥有的能力类别；核心能力是企业拥有的最主要的资源和资产，其储备状况决定企业的经营范围，特别是决定企业经营的纵深程度和横向多角化的广度；企业收益的差别源于企业核心能力的不同，具体表现在企业的技术水平、生产成本、产品特色、服务质量等方面，最终体现在获利的多少上。（3）企业核心能力是企业长期竞争优势的来源。基于产品等职能战略而形成的优势只能在短期内保持，只有基于核心能力之上的竞争优势才是企业长期不败的源泉。这是由于企业核心能力具有：价值优越性、不易模仿性、不可分离性、效应溢出性、动态发展性。（4）识别、培育、运用核心能力是企业长期的根本性战略。至于核心能力的培育，企业能力理论认为，培育核心能力并不意味着要比竞争对手投入更多的资金，也不是要使其各个事业单位垂直一体化。事实上，核心能力来源于企业组织内的集体学习，来源于经验规范和价值观的传递，来源于组织成员的相互交流和共同参与。企业能力理论的最终目的是使企业成为一个以能力为基础的竞争者。

    企业核心能力，是当前我国理论界的热门课题。这是因为面对国内外竞争，无论是改革中的国有企业和成长中的民营企业都在关注这个关系企业命运和前途的问题。因此，企业能力理论研究可望在我国取得丰硕成果。

    七、目标管理理论

    目标管理理论(MBO)是美国管理专家彼特·费迪南德·德鲁克在20世纪50年代提出来的。

他认为目标管理是未来管理者“七项新任务”中的首要任务。完整的MBO概念是在其他许多人的努力下获得的，这些人包括乔治·欧迪伦和英国的约翰·哈伯等。后经由其他一些人的发展，目标管理逐步成为企业、医院、学校和政府机构所普遍采用的一种系统地制定目标并进行管理的有效手段，成为一种员工参与管理的激励技术，它的具体形式多种多样，但其实质和基本过程是一样的。20世纪70-80年代以来在全世界掀起了目标管理热潮，对我国管理界影响深远。在今天，任何对管理学基本概念的介绍，如果不讨论目标管理，都将是不完整的。

    目标管理的三大要素是：1、确立简结明了、可以传达的目标；2、由要在目标管理体系下工作的人参与目标制定工作；3、根据结果对履行职责的情况组织的情况进行评估。简言之，目标管理就是上下级共同制定目标，明确责任，并以目标来衡量工作成果的过程。

    目标管理一般有四个特点：1、目标明确性和具体性，目标应该是对期望成果的明确、具体描述。2、参与决策，制定目标时，应由涉及目标的所有群体共同制定目标，并共同规定如何衡量目标的实现程度。目标的达成要有一定的难度，同时也要具有实现的可能性，即可接受性。3、明确的时间规定，要求规定目标完成期限和每一阶段任务完成的期限，每一个目标都有一个具体的时间阶段，必须在这个阶段内完成。4、绩效反馈，使员工能及时地了解工作的进展，掌握工作的进度，从而及时地进行自我督促和行为矫正。这不仅适用于组织的高层，也适用于基层。在正式的评估会议上，上级和下级评定实现目标的进度，并获得进一步的反馈。

    目标管理的理论基础是目标制定理论。它是由是爱德文·洛克和盖瑞·兰森提出来的。他们指出，目标制定主要从集中注意力、增强努力程度、增强对工作坚持不懈的精神、鼓励员工制定新的战略和新的行动计划等四个方面，最终提高工作绩效。目标制定理论认为，使目标制定方案奏效需要大量努力和管理方面的保证。要实行这样一个保证，需要通过以下三个步骤：1、制定适当的目标。2、保证员工能接受目标。3、提供支持和反馈员工目标绩效。另外，员工要有能有效完成目标的与工作有关的足够的技能。因此，培训、反馈、支持成为组织中成功实施方案的关键。目标管理强调把目标管理和目标制定理论联系起来。

    目标管理通过一种专门设计的过程，使目标管理具有可操作性。一般而言，目标管理包括如下三个关键阶段：1、目标体系的确立阶段。2、目标实施阶段。3、目标成果评价阶段。

    在一个稳定增长、技术成熟和开放的市场上，目标管理是自信的表现。目标管理的鼻祖是军事战略。军事战略采用相似的方法：首先确定你要到达的地点，然后动员所有资源到达目的地。你占领一座山头后，再向下一座山头进发。只要有时间，你可以从一个山头到另一个山头，直至征服全世界。在纷繁复杂的理论中，《孙子兵法》一直被认为是一个更为积极的代表。孙子是战略的巅峰。管理者们热切地接受这种观点，这使20世纪80年代，《孙子兵法》重返商业畅销书的行列。既然我国企业界已经主张实行人本管理，并将“目标人”作为对人性的本质的解释，又有深刻的文化底蕴作为依赖，可以预料，目标管理理论和和实践将会在我国取得进一步发展