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领袖应该在何时更替？

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领袖应该在何时更替？

作者：佚名文章来源：本网采编点击数：更新时间：2012-9-15 【字体：小大】

领袖更替（Leader Subrogation）是人类社会发展的常态。人是向上的动物，几乎所有的更替都背离了人的向上天性，因而多少都具有强制性的色彩。但强制性的领袖更替从程序上讲也有两种基本形式：非程序更替（Casual Subrogation）与程序更替（Official Subrogation）。作为领袖更替的传统形式，非程序更替是非契约化的人治社会的伴生物；它以权力为支撑，与能力缺少关联，也没有时间的约束，具有极大的随意性。产生非程序更替的因素除了道德的自觉性以外，主要是领袖生命的终结或权力的终结。人性善还是人性恶，是奠定领袖道德自觉性价值论的基础。西方哲学、经济学和整个一部西方制度文明史，都是建立在人性恶的假设基础上的。而据此假设，领袖的道德自觉性不能成为现代制度建设的依据。领袖的能力是组织发展的根源，非程序更替由于经常导致领袖与能力脱节，而引致组织的衰退；政治上，非程序更替经常由于对能力与人才的抹杀与压制，而引致暴力的循环。中国历史的不发展、兴衰交替与暴力循环就是由领袖非程序更替主导的活生生的悲剧。

　　只有在程序更替中才有对领袖更替进行经济学和管理学理性分析的意义。从传统社会向现代社会的演变过程，就是一部领袖更替从非程序更替向程序更替演变的过程。程序更替的基石是以领袖的能力为起点，以时间约束为终点。程序更替的程序性，正是对领袖能力的甄别过程。在程序更替的背景下，被管理者与管理者都是平等的合约方，管理者由被管理者理性选拔，管理者的执行职能过程始终受到被管理者的监督。而时间约束通过任期制又终止了由程序更替向非程序更替转变的企图。任期制产生于现代的政府体制，民主制政府部门应用最多的是限制任职时间。对此，企业同样可以学以致用，对高级经理人的任职期限做出规定。在一个实行民主制的企业，需要制定任期制规则来规范领袖更替机制。Benz和Frey认为有三点是很重要的：第一，限制任职时间。每四年竞选一次董事会成员和董事会主席。四年后，他们的公职期限将自动结束。第二，限制连任。很多国家规定，国会成员及选举产生的主席，仅能连任一届。第三，轮职。很多组织已建立了高级经理人和董事自动转换岗位的体制。任期制规则能有效地限制经理人的权力，也为新进入者和新理念的产生提供了机会。任期限制含有一种“保证”的意味，CEO们将利用四年的时间实现他们的目标。如果他们表现好，将有机会、有信心参加下次选举或连任。并且，高层经理们将更多注意培养企业专业人才。任期限制也使得人们能够谨慎地选举出CEO。

　　程序更替表面更替的是人，实质更替的是能力（Competence）。研究表明，企业家拥有一种不同于普通员工的人力资本形态，即异质型人力资本。所谓异质型人力资本（Idiosyncratic Human Capital）是在特定历史阶段中具有边际报酬递增生产力形态的人力资本（Human Capital）。相应地，企业职工拥有的是一种同质型人力资本（Coessential Human Capital），即边际报酬递减生产力形态的人力资本。企业员工或被管理者为什么愿意与企业家或管理者达成合约呢？核心就在于管理者或企业家的异质型人力资本所拥有的边际报酬递增的生产力。企业家能力是企业成长的关键，企业是企业家延长的影子。铁打的企业，流水的企业家；正是通过企业家的不断更替，才引导西方企业历史性地不断成长，创造了一个个百年老店和不断涌现的国际500强。反过来，企业家能力的滞后、企业家更替的不足、企业家更替的滞位，导致了众多中国企业成长不足，或在严酷的市场竞争中被淘汰，也是中国迄今没有成长出具有国际500强竞争实力的家族企业的重要原因。

　　由于对企业家能力主导企业成长认知的不足，在实践中，一方面，我们对一些西方着名企业的着名企业家更替机理难以理解。当代西方着名企业最为活跃（十分频繁）、对绩效影响最大的管理事件大多与CEO的更替有关。微软大中华区前后几任华人总裁，包括吴士宏、唐骏等都是在中国人的一片看好、崇敬与学习中被更替的，更替事件引起中国企业家极大的诧异，甚至连当事人自己也曾经感到愕然。另一方面，对中国的企业家更替难以科学地把握，在相当大的程度上，这成为中国企业兴衰中经常吃后悔药的诱剂：我们经常在企业破产以后，才后悔没有“及时”更换该企业的负责人。换句话说，成功的企业存在着一套以生产力为基础的企业家更替机制，能够适当更替自己的领袖，引致企业的持续发展；而失败的企业，问题也经常出现在企业家更替的错位上。

　　在以能力为基础的程序更替中，领袖究竟应该在何时更替呢？历史地看，任何一种人力资本的性质分异（异质性与同质性）并不是固定不变的，由于边际报酬递增生产力属性是个变数，在历史的运动过程中，会逐渐演变成边际报酬递减生产力，异质型人力资本因而会演变为同质型人力资本。这里，在企业家的人力资本由异质型人力资本向同质型人力资本转变的过程中，就有一个显着的“拐点（Inflection Point）”，即企业家的能力由边际报酬递增由边际报酬递减转变的临界点，而其报酬达到最大值的顶点，可以称为生产力的“极点（Extreme Point）”（图 1）。

　　人力资本生产力的“拐点”正是领袖更替的“拐点”，是以能力为基础的企业家程序更替的起点；从“拐点”到“极点”的区间正是企业家程序更替的最佳区间。实证研究表明，国际成功企业的企业家程序更替，大多位于上述“极点”之前到“拐点”的区域。在这个时期，企业尽管在继续成长，但企业家的领导力已经显现微势，创新势头显现不足。典型的案例是格鲁夫从英特尔公司CEO退职，与比尔·盖茨从微软CEO退职。当时这两家着名企业依然是市场之王，但创新能力与市场竞争力已经式微，凸现CEO领导力的疲软。正是在此背景下，两位曾经顶级的企业家理性让贤，企业获得后续新的发展。反过来，中国许多企业的失败，核心在于企业家更替不是发生在“极点”之前，而是发生在“极点”之后——企业家更替滞后。此时，企业家经常无力回天，企业运营的结果是破产或被兼并。

　　领袖更替时机的理性实现需要解决两个对领袖管理的核心问题。其一是管理的技术问题：如何识别领袖程序更替的“拐点”呢？一方面，既有的关于“拐点”的研究不仅多是一些实证性的分析，其研究的对象主体也是放在企业发展的“拐点”上的，探讨的是企业成长的“拐点”，而不是企业家能力的“拐点”，没有考虑企业成长的阶段性及其对企业家能力要求的本质不同。例如，由世界经济论坛和哈佛大学联合进行的一项最新研究，使用“创造力指数”这个量化结果去衡量企业成长能力，它包括：①技术研发能力。②创新资金筹集能力。③风险承担能力。④激励能力。⑤信息收集能力。⑥市场开发能力。“创造力指数”及其变动对企业领袖更替的“拐点”识别有一定的启发与参考价值。另一方面，既有的对领导力的评估还停留在对领导者素质、行为和技巧的测评阶段，如传统评估法、360度评估、自我评估法和评估中心法、通用电气的领导力效力评估以及摩托罗拉的领导力4E。即使考虑到了领导者绩效，比如加里·尤克尔教授提出的评价领导力的三种类型变量中的追随者特质，但是这种考虑并不全面，因为领导者绩效不能只用追随者的特质衡量。因此，可以得出结论，对领导力的评估的研究，都还没有形成一套完整的评价机制。

　　总之，系统地识别企业家能力“拐点”的指标体系尚未形成。如何构建动态的企业家能力演变及其“拐点”的识别模型及其指标体系是正在被管理学探索的重要研究指向。

　　领袖更替时机的理性实现需要解决的另一个核心问题是管理的制度问题：如何从经济制度与管理体制上保证企业家能够被理性地进行程序更替呢？这方面的核心命题是：如何实现企业家理性程序更替与企业家自身利益的统一？在笔者看来，对其进行经济分析与管理分析的关键点都在对人力资本的认知上，或者说，对人力资本研究范式的接受上。从经济制度的分析上讲，要透彻地理解产权制度的人力资本属性，将产权从传统的货币资本与物质资本的范式彻底地转到人力资本的范式上来。也就是说，产权是人力资本的产权，货币资本和物质资本实乃是人力资本产权化运营的结果。从管理体制的分析上讲，要透彻地理解企业合约的人力资本属性和现代企业的人力资本持续追加效应。也就是说，企业是一个纯粹人力资本的合约，合约的各方都是人力资本的所有者（只有所有者才能参与合约）。而现代企业与传统企业的本质不同，还在于传统企业可以是人力资本一次性投入，而现代企业只能是依靠人力资本不断追加投入才能获得持续发展。如此看来，不仅人力资本所有者拥有产权（股权）容易被理解，越是现代企业，企业家的股权化越明显也就更容易被理解。

　　当代世界成功企业的可持续发展，制度上都迎合了上述两个方面人力资本动态产权化的要求。而失败的企业或者说中国家族企业亦或国有企业发展的维艰，制度上都陷入了这两个方面的陷阱。——从深层的理论层面来理解，制度演进的困难其实并不在传统制度本身的囿制，而在于传统制度所籍以建立的理论基础对认识与思维的囿制，以及人们处置理论与实践关系的不当方法。管理学是一门实践的科学，层出不穷的管理运动应该推动理论的不断发展，而不应当以传统的理论思维囿制了对管理实践的开放性认知与创新。

　　企业与人类兴衰的悲喜剧，分界线经常就在对领袖程序更替时机（“拐点”）的把握！对于被囿制在混沌的现实当中的中国来说，这个结论是沉重的。中国的企业界迄今没有建立起对领袖程序更替时机把握并及时处置的科学管理的机制，中国其他的社会组织包括政府组织，在这方面更存在制度性的缺失。

　　对领袖的管理已经成为中国企业成长与社会发展在管理制度建设实践中最重要的课题

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