分拆时森特里克继承了两块重要资产，被授以所有英国家庭用户的煤气管道的接入权，以及英国煤气品牌的使用权。但是，森特里克的管理团队意识到这两份资产将在24个月内迅速贬值。到那时候，对家庭用户的煤气管道接入权将被授予第三方，新竞争者提供的产品与服务的价格可能会更低，品牌也不一定很不知名。森特里克的管理者们也认识到，从之前的国有垄断格局中，他们继承的不只是上述两种不很令人振奋的资产，还同时继承了笨拙的商务运作模式。

    面对这次挑战，森特里克采取的应对措施是迅速将公司的业务从单纯提供煤气产品重新定位为“居家必需服务”，并迅速地推动公司转型为“以顾客为中心的服务提供商”。新的“居家必需服务”理念基于以下假设：顾客认为公司所提供的包罗万象的打包居家服务是有价值的，并愿意每月为此结算一次。在三年时间里，森特里克将其所提供的产品范围大大拓展，涉足电力、通信业务（移动、固定和网络通信）、信用卡、消费信贷（通过其金鱼品牌）、汽车维修（通过其所收购的汽车协会）、保险契约、家政服务（包括管道维修、家庭安全服务、厨房设备服务）和各种其他种类的服务，比如英格兰高尔夫和快递名胜古迹酒等。

    到2001年，森特里克在国内零售煤气市场的市场占有率达到67%（该比例在其业务独立后曾一度降至略高于50%），并成为国内最大的家用电国力供应商。公司销售额中超过55%来自非煤气服务领域，公司的客户关系网络覆盖了全英国90%的家庭。公司对所涉及的各业务领域的客户关系实施整合管理，并借此积极地进行跨区域销售。森特里克的口号是“关注居家所必需”，从财务报表来看，该定位产生了效果，它使得公司自1997年实施分拆到2002年间的业绩表现优异，股指超过英国伦敦证券交易所FTSE100指数200%。

    管理评论：从上述案例中，我们可以看出森特里克是一家老字号的英国国有企业，在实施私有化后却生存得非常好。国有企业不只是中国有，在全世界国家，甚至于发达国家都有国有企业。国有企业改制为私有企业，并不见得是坏事。国有企业不等于社会制度。森特里克改制后，并不是向英国政府等、靠、要，而是积极谋求生路。它通过变革求生存，从一家靠煤气销售生存的企业转为居家服务业的公司。它最值得赞颂的地方，是始终不渝地坚持，以“顾客为中心”的服务理念，以顾客为中心与顾客至上，实际上是一个意思。我们要知道一点的就是，企业所生产的产品与提供的服务，是要让消费者购买或者消费的。是众多的消费者养活了企业，是企业的衣食父母。谁都可以得罪，但是得罪不起顾客。不同的企业对待顾客的态度截然不同。有些企业把顾客当上帝一样敬仰，有些企业把顾客当成朋友一样相待，还有些企业把顾客当成陌生人，更有些企业把顾客当成待宰的羊。有这样一句话，你怎么对待生活，生活就会怎么样对待你。举一反三，你怎么对待他人，他人也会怎么对待你。企业怎么对待顾客，顾客也会怎么对待企业。企业把顾客当上帝，顾客会把企业当成爱护的对象。企业把顾客当成朋友，顾客也会把企业当成朋友。企业把顾客当成陌生人，顾客也会把企业当成陌生的。企业把顾客当成待宰的羊，顾客会把企业当成仇敌。把顾客当成上帝与亲朋好友的企业，发展得蒸蒸日上。因为顾客心甘情愿用乳汁来供养企业。无数多的奶妈，让企业不用担心会没有饭吃，不用担心会没有钱赚。所以，有些企业要仔细思考企业每况愈下的原因。有没有让顾客非常满意的产品与服务？企业花了多少资源来取悦顾客？只有让顾客满意的企业，才是管理得很好的企业，才会是最有前途的企业。