1.产品或服务给予顾客令人信服的价值。有时，这意味着向世界各地提供相同的产品。英特尔（Intel）的芯片在中国发挥的作用与在美国是一样的。但宝洁（P

    2.不论产品有什么差异，质量必须达到世界一流——质量不一定相同，但要在顾客眼中具备卓越的价值。这意味着成本必须有竞争力。

    3.今日的全球化公司在技能、资源配置以及成本这三者结合最具竞争力的地方开展运营。这并不意味该地的劳动力成本最低，但当地的供应链有力量支持公司的运营，当地的基础设施支持零部件和成品的快速流动。比如一套女装，其布料可以在一个地方织成，在另一个地方印染，裤子又在另一个地方缝制，上衣在另一个地方生产，而最终的组合搭配又在另一个地方完成。

    这些能力是参与竞争的门票。你需要具备这些能力才能玩得转。

    4.下一步是抓住产品或服务中的价值。我们生活在一个竞争极为激烈的世界，一些极好的产品都被大宗商品化。比如优质的家电，它们的价格实际上比几十年前还要低。某些制造商独占鳌头。这是因为，零售商只选最有实力的品牌。在一个家电指数中，博世公司（Bosch）的产品售价占到了140，而伊莱克斯公司（Electrolux）的各品牌只有90~100.因此，卓越公司必须建设它们的品牌。

    5.如果产品缺乏新意，即便是卓越的品牌也可能失去价值。比如诺基亚（Nokia）。在苹果公司（Apple）推出智能手机之前，诺基亚一直很强大，甚至是手机业的主导力量。现在，苹果又面临三星公司（Samsung）的强有力挑战。因此，公司必须不断创新，以保持其品牌的活力。

    卓越的品牌和创新必须集中管理，即使公司运营活动散布于世界各地。这意味着卓越的全球化公司的管理层要同时具备全球和本地层面的管理能力。

    6.这就要求组织的各职能世界一流，其成员懂得如何合作。他们可以在各卓越中心培养出世界一流的能力，但这些中心的个人又可以在跨职能的团队中工作，聚焦于以创新方式解决顾客问题的产品或项目。我将拥有这种能力的公司称为“尼龙搭扣型组织”，因为它们能够根据需要，以不同的组合来运作。（哈佛商学院就是一个例子）

    7.但在很多公司中，团队成员在不同的地点工作。他们在做项目时可能以一个虚拟团队的方式合作。在客户看来，他们是与一家在当地有分公司的企业合作，但实际上，为他们的产品或项目工作的人可能分布在世界各地，而且很少见面。

    8.对于由组织内不同部门的人组成的团队来说，要想以这种方式运作，必须具备极强的IT能力，以提供实时的沟通，传达信息或是不间断地评估工作和绩效。类似地，人力资源系统也要全球化。这些系统必须遵守当地法律，但不能为了个别当地领导人的奇想而做出变更。

    9.这意味着在招聘、训练和培养组织成员时，必须把他们看作是全球团队的一员。他们显然将保持各自的国籍，但归根到底，他们必须为了公司而同心协力。对于终极目标是服务于本国的国有企业来说，这是一个很大的问题。*

    10.从前，这类企业也可能算是非国有的，因为它们极为强大，为了追求企业的成功它们可以或多或少忽略国家利益。今天的终极挑战是以各国政府能接受的方式服务于各国的利益。这并不总是很容易，因为强国有多种手段向公司施压，要它们将本国的利益置于别国之上。如果卓越的全球化公司拥有货真价实的创新能力，其品牌又确实强大，它们就有能力平衡这些相互冲突的压力。这是对领导层的终极考验。

    并购确实可能带来伤害，因为IT和人力资源系统不可避免地存在差异。如果国家忠诚度受到挑战，国有企业并购外国公司就可能造成非常严重的问题