这其实不算是“中国特色”。在传统的欧美肥皂剧里，第三代搞砸爷爷辈创建的公司也是经典的家族企业发展轨迹。而在现实生活中，却很少有孙辈能够上演这一幕，因为公司在那时往往已经不复存在。

    根据研究，美国家族企业在第二代的存活率只有30%，到第三代就只有14%，能传承到第四代及以后的只剩3%。葡萄牙有“富裕农民-贵族儿子-穷孙子”的说法，西班牙也有“酒店老板，富翁儿子，乞丐孙子”的俗语。德国有三个词“创造，继承，毁灭”，用来代表家族企业三代人的命运……

    富不过三代的原因之一，就是接班问题。普华永道2010年11月针对1600个家族企业的调查发现，几乎一半没有接班人计划，只有1/4拥有明确的接班人。大多数的接任都没有经过讨论或者准备，公司掌舵者通常只是请来律师起草一份遗嘱便算完成。这一问题在英国也不容乐观。英国2/3的企业都是家族企业，由于缺少明确的接班人安排，估计只有1/5的企业能够交过接力棒。

    分析人士认为，造成家族企业后继无人的原因有两种：一是公司创立者太过热爱自己一手打造的公司而不愿意退休，曾有一个企业家直到儿子68岁才给他签署支票的权力，原因是企业家自己已经92岁，手太抖没法写字;另一种极端则是企业家突发疾病身亡，留下不知所措的子女。此外，缺乏时间也是限制企业家制定继任计划的一大原因。

    “家族企业”的经营模式在德国正面临被淘汰的危险。德国企业90%以上为家族企业，但目前1/3的德国家族企业难觅合适的接班人，仅2010年就有1800家企业放弃寻找接班人，甚至走向出售之路。很多家族企业的年轻人表示，对需要付出100%精力的事业没有兴趣，很多人宁可在大企业谋职或从事更自由的职业，也不愿走上家族接班人之路。

    亚太区的情况也很糟糕。根据《亚太区财富报告》，88%的亚太区(除日本)富裕客户以及75%的日本富裕客户均认为下一代日后缺乏妥善管理财富的能力。据统计，亚太区(日本除外)的富裕人士财富中，57%的财富来自经营本身的业务，只有23%来自继承财富，这说明亚太区财富结构还属于第一或第二代。

    “如果说，企业第一代掌舵者可以以家庭情理为动力治理企业，那么第二代就应该淡化情理，建立专业管理，而进入第三代掌权者，则必须超越家族情理，以专业管理为本，企业治理为重。”传承问题是家族企业的一大挑战。复杂的传承过程需要有序的计划和控制，包括传承的计划、所有权的分配和职业经理人的使用等，每一个环节都影响着代际传承的成败。而对继承人进行有计划的培养和教育被普遍认为是有效的家族企业传承的重要因素。

    默多克困局

    美国咨询公司贝恩在2010年的一份报告中指出，印度顶级的大企业中只有五分之一就继承人问题咨询了董事会意见。相比之下，60%的美国顶尖企业，每年都会在董事会上讨论首席执行官(CEO)的继任者问题。当然，“每年讨论”并不代表就有“定论”。81岁的美国籍传媒大亨默多克，除了要处理新闻集团在英国的“窃听门”丑闻，还要考虑家族继承人选这一头等大事。默多克与前两任妻子共育有两男两女。他与现任妻子邓文迪所生的2个孩子由于尚未成年，在财产协议中只有股权分红，未来对新闻集团没有实质控制权。默多克620亿美元的传媒帝国继承权之争，主要在4名成年子女中展开。

 41岁的拉克兰是默多克的第三个孩子，也是长子，曾是默多克最宠爱的继承人选。1989年，刚满18岁的拉克兰就被父亲带到澳大利亚《每日镜报》实习培训。拉克兰逐渐掌管了新闻集团在澳大利亚的全部业务，并作为新闻集团的首席运营官接手北美地区的电视台和出版业务。但是到了2005年，感觉自己在北美的权力被架空，加上与父亲在邓文迪女儿财产继承权问题上的冲突，拉克兰愤然辞职，从纽约回到悉尼，建立了自己的公司，并开始投身慈善事业。但他没有与默多克家族决裂，他依然是新闻集团董事。

    40岁的詹姆斯是默多克的小儿子，在哈佛读的是电影和历史学，没等拿到学位就在1994年辍学，创办了一家名为“拉酷”的唱片公司，专门出版发行说唱乐专辑。两年后，唱片公司被新闻集团收购，詹姆斯顺理成章地进入家族业务。从24岁开始，詹姆斯负责新闻集团在美国的数字出版业务;27岁成为新闻集团在亚洲的星空卫视执行主席;30岁担任英国天空广播公司的总裁。从大儿子的出走中吸取教训，默多克尽量给詹姆斯放权。2007年，默多克将新闻集团在欧洲和亚洲的业务整合，全部交给詹姆斯打理。詹姆斯开始在新闻集团的纽约总部安插自己的人马，为后默多克时代的接班进行铺垫，却引发默多克的怀疑和不满。2011年曝光的英国“窃听门”事件让父子矛盾一触即发。如今的詹姆斯辞去了英国《泰晤士报》和《太阳报》的董事职务，仅保留新闻国际集团执行主席一职，但对英国业务已很少插手。默多克的长女普鲁登斯未参与家族生意;次女伊丽莎白虽然也在新闻集团工作，却一直远离核心业务。对于81岁的默多克而言，重新挑选和培养接班人的时间可能不多了，新闻集团是否能够撑到默多克第三代也是个未知数。

    传承典范

    有人曾指出，华人家族企业“富不过三代”，可能是因为诸子均产的“分家”习俗。而国外的长子继承制完全避免了家庭财产的大锅饭倾向和平均主义分配，把财产集中起来单传给长子，而不使其分散于子女。

    就拿新加坡著名饮食公司“杨协成”来说，这个品牌源于杨仁溜901年在福建漳州创办的酱油企业。杨仁溜共育有8个子女，5男3女。1935年，杨仁溜由于身体状况欠佳，把酱油厂交由年仅22岁的长子杨天恩管理。由于当时中国政局动荡，杨家兄弟决定到新加坡发展。随着杨协成各项业务在新加坡的不断成长，杨家在1956年将酱油厂改为有限公司。杨天恩把杨协成酱厂的资产分成7份，由5兄弟和孙子至明、至杰各得1份。这为后来家族内讧埋下隐患。1969年，杨协成挂牌成为公共公司，1975年在马来西亚股票交易所上市。1985年杨天恩过世后，杨氏家族成员内部开始不断就投资决策与管理理念出现分歧。1993年以后，杨协成虽然采用多数形式的集体决策方式，但由于家族成员越来越多，带来了决策和执行上的困难，不久杨氏家族关系的彻底破裂，家族企业就此瓦解。

    在“胡润全球最古老的家族企业榜”上，处于榜首位置的是日本大阪寺庙建筑企业金刚组，拥有1400多年的历史，现在已经传到第40代。日本的企业像三井、三菱、住友、安田等，都是几百年历史的家族企业。这些日本家族企业实行的基本都是“单子继承制”，即家族事业只会传给下一代中的一位成员，而其他成员则要被“扫地出门”。这么做的目的很简单，就是为了防止“内斗”。一般情况下，日本家族企业的继承者将是下一代中长子，或其他能力比较强的创始人子孙。但是，如果创始人认为他的儿子并不具备接管企业的能力，或者儿子不愿意接管企业，那么，他也会在公司的年轻人中，物色一个能力最强的小伙子，把一个女儿嫁给他并举行仪式，让其成为“养子”，然后由这个“女婿养子”成为家族的掌门人，并正式掌管企业。如安田财阀的创始人安田善次郎，虽然他自己有儿子，但却选择了“女婿养子”作为自己的继承人;松下电器公司的创始人松下幸之助，也是将公司交给了“女婿养子”松下正治(本姓平田)。

    相比日本企业的“单子传承制”，欧美等国的企业则是通过不断完善经理人法治体系，实现家族对其所拥有企业的管理。欧美的家族企业，一般并不会因为本家族是企业的“主人”，而过于强调对企业的日常经营管理权。如果家族的“接班人”并不适合接管企业，他们会选择职业经理人来对企业进行管理。或者采取类似“托孤”的做法，即建立一个由律师、银行家及职业经理人等成员组成的团队，共同协助继承人管理企业。

    刚刚走过100年的美国卡内基公司，如今的全球总裁兼CEO彼得·韩铎是公司历史上第一位职业经理人。他曾表示：“目前公司里有5名卡内基家庭成员在董事会和管理层。上世纪90年代，我开始做咨询工作，卡内基就是我的客户之一。卡内基创始人的女儿多娜十分肯定我的工作，所以请我为卡内基工作。她说，卡内基是家族企业，希望可以永远传承下去，而引进外界专业管理有利于企业的长期发展。当然，卡内基家族给予我充分的信任，我也没有让他们失望。”

    实际上，众多的欧美家族企业，其中许多并非完全意义上的由某个家族实际统治，而是凭借多数股权来掌握公司的控制权。例如家族企业排名第一的沃尔玛和排名第二的福特，沃顿家族和福特家族分别占有38%和40%的股权。复旦大学经济学院中国社会主义市场经济研究中心副主任陈钊介绍，在股权安排上，这些家族企业主要有两大方式，一是分散化股权安排;二是集中化股权安排。“前者主要是较大型的家族企业，后者主要是较小的家族企业。”第一种安排的目的在于让尽可能多的家族成员持有公司股份，在这类家族企业中，家族通常只扮演政策制定者的角色，日常经营管理则交给外聘的专业人员;第二种安排只对在企业工作或在企业任职的家族成员分配股权。这种安排注重控制所有权而非管理权，着眼于保证家族权力的世代持续。

    丹麦的嘉士伯家族也是一个很好的例子。全球第四大啤酒集团嘉士伯的创始人J.C·雅各布森在1876年设立了基金会，规定基金会始终是嘉士伯集团的所有人。如今的嘉士伯集团虽然是职业经理人掌权，但嘉士伯家族的成员仍然拥有董事会51%的投票权和集团25%的股本，对于集团运作有重大决策权。原则上，嘉士伯家族的成员有一条底线：坚决不出售嘉士伯集团。其他时候，他们都会听从CEO等管理层的意见。

    保时捷家族的故事也很有借鉴意义。世界上第一部以保时捷命名的汽车——Lohner Porsche诞生于1900年，以其设计者费迪南德·保时捷命名。他1931年在斯图加特成立了保时捷设计与研究公司。二战结束后，保时捷公司拆分成了两个：一个在奥地利，是贸易公司，由费迪南德的女儿路易斯掌管;另一个就是汽车公司，在德国，由费迪南德的儿子费利掌管。1951年，当76岁的费迪南德逝世时，费利全面接过了保时捷公司的经营权。1972年，保时捷成功转型为股份公司。同时，路易斯在奥地利也把保时捷发展为奥地利最大的私人贸易公司。但当保时捷传承到第三代时，由于费迪南德的孙子巴茨、彼得和外孙费迪南德·皮耶希等人争夺公司权力，导致家族人员最终全部退出公司的经营管理层，只拥有董事的权利，保留对公司高层管理人员的决定权。而来自家族外的职业经理人——彼得·舒茨和伟德莱茵·伟尔德金等让保时捷这个家族企业重新焕发了活力。

  对此，李秀娟表示，家族成员参与企业经营的人数越多、杰出人才越多、董事成员越多，越不利于代际传承。“企业任职的同代家族董事成员最少化”可能一定程度上会妨碍有能力的家庭成员在企业中发挥应有的作用，但这种结果与保时捷的全员引退相比还是更好些。虽然多位家族成员处于企业经营核心也许不总会发生冲突和矛盾，但是却不能保证两代、三代甚至数代后这些家族成员依然能够相濡以沫，志同道合。