随着市场竞争的深化，起跑线越来越同质化，好做的事情、大家都做的差不多好了。

    于是，产品品质不再是重要的竞争点；

    包装也不是，争奇斗艳、眼花缭乱，谁也别想脱颖而出；

    资金还不是。资本过剩，融资越来越容易。

    品牌定位也不具有决定意义：互联网、智能手机，微信、微博，把消费者联系在一起，再好的品牌定位，一旦企业不能兑现品牌承诺，消费者立即背板、而且很快蔓延。

    赢在起跑线，越来越难；

    赢在起跑线。价值也越来越小。

    于是，最重要的竞争点，就变成了企业的“长动力”。

    “长动力”的意义

    “长动力”，就是企业的“可持续盈利能力”。

    “长动力”阶段，决定胜负的不是你会做什么，而是你能可持续地做什么。

    比如买断酒楼的供应权，似乎有钱的企业、谁都可以做，其实，只有具备“长动力”的企业才可以做：买断酒楼后企业如果有可持续的盈利能力，就能逐步摊薄、最终回收买断酒楼的资金，企业就有回报。否则，资本实力雄厚如长安汽车，投资的白酒在重庆购买了那么多酒楼，最终也失败。

    比如终端营销，谁都知道“不做终端等死”。但是，只有具备“长动力”的企业，才可以做终端，否则，不具备长动力、盲目去做，就是“做终端找死”。

    “长动力”的核心，是营销资源的整合。

    直接驱动销售的营销资源，如终端到达、终端推介、消费者购买，被企业整合后，就变成企业的业绩驱动力。

    产品、品牌、模式、团队、渠道，各个项目都是企业整合营销的工具。

    这些工具，在投资资金的驱动下，通过合适的经营管理技术与艺术的努力，达到“价值量”匹配。

    之后，各个项目的资金投入都能因为营销资源的整合、变现，而达到良性循环。

    这样形成的“长动力”，使企业能够可持续地采用任何有效的战术，而都能及时收回投资、可持续地发展，如终端促销驱动、新产品驱动、广告驱动，等等。

    “企业市场资投入“的意义

    营销资源中对销售最具有直接意义的是经销商、终端、团购等资源，它们直接刺激消费者的购买。

    但是，企业自身的市场投入，却是整合、凝聚上述营销资源的关键。

    市场投入，指企业给区域市场投放的前置性资源，如终端进场费、促销费，渠道服务团队的数量、素质、工具、模式，等。

    没有市场投入的企业，产品再好，经销商也不要代理：击鼓传花的游戏、经销商伤不起。

    产品质量不重要，包装不重要，价廉物美也没有太大的意义。

    最有意义的，是企业对市场的投入。

    经销商在决策是否代理一个产品时，必须先假设“任何产品都是不好卖的”。因为，任何产品都是哑巴，它不会自己说话，不会自己告诉消费者它有怎样的价值，都必须有人帮它说话。

    帮他说话，就得有市场投入。

    即使是非常简单的产品，如矿泉水，也是哑巴。绝大多数企业以为消费者自己能判断矿泉水的好坏、好的矿泉水自己能说话，于是绝大多数企业都垮掉了，只剩下哇哈哈、农夫山泉、康师傅等少数几家。

    白酒当然比矿泉水更不能说话，决定业绩的，更是依赖市场投入。

    重复一遍：必须假设任何产品都是哑巴。别听厂家胡吹它的品质怎样、历史文化怎样、性价比怎样。

    请牢牢盯住关键点：市场投入怎样？

    市场投入怎样配置？

    公司的市场投入，应该怎样配置？

    这个问题，担任招商任务的业务经理一定会问；

    达成合作之前的经销商，一定非常关心；

    合作之后的经销商，更是关注。

    怎样配置？

    是“会哭的孩子有奶吃”，还是区域市场经理们与经销商关系的亲密程度？还是仅看销售业绩、鞭打快牛、马太效应？

    为什么有那么多的厂商不兑现市场投入的承诺？

    企业减少投入，或经销商减少投入，损失的机会成本是多少，有过科学评估吗？

    不诚信，真的利益大于后遗症的危害吗？

    为什么区域市场苦乐不均，在区域经理人眼里，有些市场是肥缺、有些则是畏途？

    为防范、解决上述所有问题，市场资源的配置就要遵循下面几个原则：

    1、公开、透明：公司的每项市场资源，不仅对应一定的销售表现，还对应一定的营销质量、一定的业绩前景；由市场表现与市场前景来决策市场资源支持的方向与力度。

    2、公平：销售业绩、营销规划，是决定资源的配置的关键因素。合作双方、区域经理，互相监督资源的投入，共同整合、凝聚区域市场资源如终端资源、消费者资源。谁投资谁受益，谁承担责任重谁受益则多。

    3、可量化、容易操作：以公司营销战略为指导，以“营销质量标准”为资源投放的客观依据，评价简单，等级清晰。

    营销质量怎样评价？

    好了，从市场投入，必然引发出“市场投入关键标准”的“营销质量评价标准”。“长动力工程”的真正难点，就是《市场营销质量》。

    评价营销质量，合理配置市场资源，不仅能减少企业与经销商的争执，还能帮助经销商凝聚终端资源、凝聚消费者资源，形成可持续的业绩增长。意义重大，但很多企业，就是不愿意投资来研究。

    评价营销质量，当然要考虑企业自身战略等等因素；

    也要参照一些通用的《质量标准》。

    美国科特勒咨询集团是“营销质量标准”的首创者。

    公司的专家顾问们，依据公司董事长、现代营销学之父菲利普科特勒的理论，采集大量数据，分析企业事象中的无数因果链，建立了全面的、通用的《营销质量标准》。

    同时，探索出系统的方法、专业的工具，帮助企业个性化地制订《营销质量标准》。

    已经服务了华润啤酒、山东中烟、中储粮等无数大中型企业。

    这里，我选择一个质量管理子项目，以此分析运用《营销质量标准》、评价营销质量、从而正确配置市场资源的方法。

    1、范例：经销商营销组织与企业市场资源投入：

    评价项目入市阶段成熟阶段

    经销商企业岗位设置无论以团购、酒楼或其他途径启动，都得有相应的专项执行团队终端管理、团购客情维护等岗位完整

    经销商企业人员质量能完成销售定额的个体的比例质量结构合理，体系化营销能力强

    仓储运输能满足核心终端、团购客户等基本需求及时性管理（jit）、安全库存量管理等

    制度、流程临时性激励制度能充分调动渠道成员积极性流程规范，制度完整

    2、范例分析

    （1）从这个项目清单可知，本《标准》，对项目的分拆很全面。

    我们对营销质量的十几个大类，每个大类中的子项目，都做了深入研究，确保“没有重复、没有空白、以市场为导向地抓住重点”。

    （2）有效，直接与企业业绩目标对应。

    多数企业之所以在市场投入上与经销商推诿、扯皮，根本原因是不明白、不自信市场投入与业绩的对应关系。

    对经销商的要求，也是“找茬”、寻找不投入的借口。如组织完整等。

    另有一些企业则意气用事，以江湖义气来主导市场投入的兑现，朋友的交情是照顾了，双方的利益却受损了。

    本《标准》把经销商组织这个小项目，进行了分解，每个子项目都有价值，都能因为投入了对应的投入而驱动业绩增长。

    这就能确保市场投入的有效：不追求完美，但求有效。

    运用这套工具，一些资源不足、但资源结构优秀的经销商，将获得更多的“协同成长”的商机。

    （3）可操作性强。每个子项目，只需结合当地市场情况寻找样本，就可以封样，对照结果，给出量化的等级。

    执行《营销质量标准》，就能科学有效地实施市场资源配置，完成营销资源整合。

    这就是企业实现可持续发展，最终真正服务经销商、与经销商一起成长的“长动力”。

    作者曾祥文，科特勒咨询集团高级顾问，长期服务酒类、烟草、农药等行业大中企业。擅长于营销资源整合、终端营销、品牌管理等项目