一、裁员的艺术

    裁员是一个企业家遇到的最棘手的问题。韦尔奇的特点是管理体系简单明快，执行方式斩钉截铁，操作过程直截了当。他对竞争的推崇，到了近乎迷信的地步。所以，他的员工管理，最引人注目并最有非议的，就是他的裁员。韦尔奇在主政GE以后，裁员规模是空前的。这种裁员，有相当一部分是因为战略目标的业务调整造成的，但更多地是冲着不胜任而去的。裁撤的业绩不佳部门，往往同不胜任有连带关系。这在当时引起了美国媒体的轩然大波。但韦尔奇不为媒体的责难所动，我行我素，在5年时间里，大约有四分之一员工离开了GE，总数达11.8万人（包括所出售企业的3.7万人）。

    韦尔奇自己的理由是，含含糊糊的温吞水管理，最终吃亏的是员工。包容不胜任者，最后实在不行了才请他走人，实际上是对员工不负责任，浪费了员工太多的时间和机会。“此时他的工作选择机会已经很有限了，而且还要供养孩子上学，还要支付大额的住房按揭贷款，这才是真正的残酷。”趁早让不合格者离开，不仅是企业发展的需要，更重要的是能够及时让员工找准自己的定位。韦尔奇解释说。那些企图包容表现不佳者的经理，实际是在“好心办坏事”。表现不佳者不能完成自己的任务，就会影响到其他员工的绩效。在最后的成果分享中，他的行为会拖累其他员工，把别人分到的馅饼也变小了，这对优秀员工来讲是一种不公平，最终会破坏组织内部信任和坦诚。而表现不佳者本人，也会被其他员工“另眼相看”。更麻烦的是，每次考评，这些表现不佳者很难听到真正的声音，在含糊的“不错”声中，对自己的问题视而不见，一旦经济形势恶化，他们面临非走人不可的局面，往往大吃一惊。因为此前从来没有人对他们说过真实的评价，没有指出他们的不足，毫无思想准备被公司辞退，他们会有一种被出卖的感觉。即便对公司来说，带着不满和抵触心理离开的员工，远非公司的福音。所以，不包容，不庇护，对员工本人和公司经营都是好事。

    韦尔奇认为。裁员也应当区别对待。对于违背了诚实正直品行要求的员工，不能有半点犹豫，必须果断处理，迅速解雇。但需要注意的是，“你应该让公司上下都明确知道发生这种不幸的原因，让每个人都清楚破坏规矩可能带来的结局。”对于经济低迷而导致的裁员，属于不得已而为之，这就需要坦诚相待，取得员工的理解和体谅。对于业绩不佳而辞退者，要说明公司的要求和本人的差距，让其走得心服口服。无论哪种裁员，有一个共同准则，就是不能含糊其辞，更不能暗箱操作，这是保证裁员公正性的关键。不坦诚相待，拖延推诿，是裁员中容易犯的严重错误。韦尔奇还提醒经理们，在员工离开公司时，务必遵守两个原则：不要让人感到惊讶，尽量减少员工的羞辱感。韦尔奇的铁腕，着眼点不是强化控制，而在激发活力。

    二、激励的艺术

    激励员工是领导的重要工作。韦尔奇把员工分为五类：第一类占10%，他们是顶尖人才；次一些的是第二类，占15%；第三类是中等水平的员工，占50%，他们的变动弹性最大；接下来是占15%的第四类。需要对他们响警钟的，督促他们上进；第五类是最差的，占10%，只能辞退他们。

    在通用公司，根据业绩评估，每个员工都会知道他们处在哪一类，这样就没有人会说：“嗨，以前人们都说我很棒，现在只有你说我很差劲。”前GE已有较为成熟的期权制度，但韦尔奇认为优秀的员工应得到更多。当企业的业绩与每个人挂钩，每个人就有了更多努力的可能。除了收入，这还意味着对人的认可：只有成绩突出者才能去克劳顿韦尔听课，才能获得期权，才能提升。这些好的员工，会因此更愿意倾听别人的建议和他人的经验。在GE约85000名专业员工中，每年约有10000到12000人会得到奖励，约有1／3的人获得股票期权。第一类员工会得到股票期权，第二类中的大约90%和第三类中的50%会得到股票期权。第四类员工没有奖励。

    通用电气的经营策略和目标简单明确，对达不到要求的部属，韦尔奇会毫不犹豫的惩罚。1981年他上任后就要求通用电气所有的事业部在自己的领域数一数二，否则将被撤掉或出售。为此，GE总共撤走从煤矿到电熨斗等117个企业的资金。公司在1981年裁员了9%后，1983年和1984年，通用电气公司又裁掉三万七千人。韦尔奇是不会优柔寡断的。如在培训中心的提问会上，一位业绩不佳的部门经理忧郁地问其部门前途，韦尔奇说：“你们部门已在出售之列。不巧今天上午刚谈好这笔出售生意。”

    三、授权的艺术

    一个高明的领导者，其高明之处就在于善于授权。授权不是交权，也不是大权旁落，而是在明确了下级必须承担的各项责任之后，所授予的相应权力。从而使每一个层次的人员各司其职，尽其责，使其智，成其事。领导者除了做出必要的示范外，一般对下属无需太多干预，不宜躬亲琐事。领导授权要注意责权统一的原则。授予下属一定的权力，必须使其负相应的责任，有责无权不能有效地开展工作；反之，有权无责会导致不负责任地滥用权力。

    韦尔奇的授权是与他的“领导”观相一致的，即授权是在领导者把握宏观权力的前提下，让下属负责他能力范围以内的事，领导者不要干涉。他说：“一位领导者最重要的事，就是要完全地寻找、珍视和培养每个人的声誉和尊严。这是最终极的关键因素。因为如果你在要求员工参与、自我加强、提供想法时给他们声誉、尊严和奖励。如果你创造出一种接受一切建议的气氛，那么一切就都没问题了。”

    在韦尔奇领导通用电气公司进行授权这项变革时，最困难的部分就是改变原先“管理者”大权独揽的观念。他说：“让我们改变这种观念。给人们一片发挥能力的天空。让重要的工作做得最好。我们将要面对的世界要求你们每个人都要不断提高绩效标准。当你迁就了今天的三流员工，新的就会加入进来，因为标准改变了。你们必须比过去要求得更严。很多今天的二流可能会成为明天的三流。如果你提高了标准，他们就不会了。你要给每个人施加压力，使之发现那些充满活力、高智商的敢于胜利的运动员。你必须有勇气解雇那些不是最好的和稀松的员工。你必须有勇气只雇佣那些最优秀、最聪明和最有潜力的员工。”