企业运营效率只见衰减、不见提高呢？那就是，规范化的管理，与企业惯常的人治管理相差太大。笔者亲眼看到一家50亿元规模的工业品企业，在导入ERP系统后，仅数据录入岗位就要增加200多人手，如此庞大的人员成本，只能让该企业前期的投入成了沉默成本，ERP的伟大未来只能暂且搁浅。洋流程的水土不服，首先就是流程繁杂对简单管理的致命冲击，就像一个暴发户，忽然过上了贵族的生活，手脚慌乱、内心迷茫，还是回到肆意妄为的过去更为舒坦。

    流程简短，决策者与客户的距离越短越好，中间的经手者越少越好，没有了现场决策的感觉，多数企业就会陷入低效、内耗的所谓规范化牢笼之中。叶敦明认为，流程简短化，必然是组织的简单化。当业务发展到需要N多事业部协同时，企业要么学习阿里巴巴拆解，要么抛弃虚胖的新业务，重新回到精干化的组织原型。有一个简单的自测标准：骨干员工，塔尖的决策者认识多少、了解多深、相处多熟？没有人与人默契的组织，也就只能靠外在机遇与内在资源狂飙一场。

    第二，产品线聚焦化，市场细分客户化

    嘈杂的产品线，意味着混乱的客户价值认知与客户管理。THINKMORE，是肥胖营销的哲学观。总有一款您满意，买过这款买那款，是肥胖营销的内在期望。还有一些人，以为客户喜欢一个品牌，就会自觉地购买其他关联产品。爱屋及乌的购买行为，只不过是厂家的一厢情愿，客户只是购买他们觉得合算的产品，并不是在消费一个虚幻的品牌。品牌的价值，只能贯穿在真实的产品或服务之中，不能自成一体、自说自话。

    产品线聚焦化，必先做好市场细分的客户化。企业方喜欢从自己的角度看待客户需求，进而虚构出一个个别出心裁的新细分市场，作为自己新产品的蓝海区。而客户呢，总是迷惑于形形色色的细分产品阵列中，简单的需求被复杂的产品掩埋了。客户的需求，变形为企业市场发展的需要，谁服务谁的本质问题，被漠视了。叶敦明觉得：这样的细分战术，不能成为企业战略差异化的根基，它先是自娱自乐的智力游戏，然后会是自欺欺人的市场闹剧，最后只会是竹篮打水一场空。

第三，利益分配利他化，自我导向克制化

    马儿跑、不吃草，是自私营销的春秋大梦，企业在设计价值链时，习惯性地忽视合作伙伴的利益。外部营销中，上游供应链的价值是被挤榨的常客。当销售管理迈向销售领导时，供应链质量决定客户价值的高低，上游与下游的一视同仁自会无可阻挡，一心盘剥上游的企业，难以形成畅通有力的价值链，孤掌难鸣的命运就在不远处。

    内部营销中，销售部门独享市场收益的蛋糕，营销部门靠边站、研发部门瞪眼看、财务管理无事干，众人划船只为渡一人，而且是免费的。销售导向的企业，扭曲了内部营销的价值形成的多点化，以及价值分配的公平化。鉴于此，叶敦明建议：内部运营的核算机制必须形成，否则，人人为客户只能是流于口号。

    第四，业务多元化，妄想资源协同化

    主业不亮辅业亮，多元化企业的多面下注，只能顺风飞翔，不可逆风飞扬。自以为客户、渠道、经营资源、品牌、战略等方面可以达成协同效应，于是在一个脆弱的地基上，不断添砖加瓦建造业务的摩天大厦，当主营业务利润微博、辅业只赔不赚时，才会明白一截截断绳无法拉动一艘巨轮的简单道理。

    曾几何时，事业部机制是业务多元化的守护神。而今，阿米巴经营成了新时尚。经营思想如同服装，时隔多年一轮回。阿米巴经营，承认协同理想的失败，于是将自主经营的单位划到最小。大事业部若想存在，条件苛刻的很，经营平台足以支撑多元价值的实现，而且一元化的企业文化与价值观在不同事业部能得以完整体现。叶敦明认为，只有高手才能用大锅少出小灶的味道，拼揍式发展的平平企业，莫要高看自己的经验能力与文化感召。