误区一：用抓机遇方式做多元化，有限的资源捉襟见肘

    单一品类很难支撑大规模企业的持续增长，多元化是应该。但是，用过去抓机遇方式做多元化，使有限的资源捉襟见肘，结果，原有的专业化被削弱，多元化的领域又大而不强。

    中国的行业龙头拜托中国经济的高速增长，他们的成功更多地是抓机遇的成功。这种成功不是自己太强，而是对手太弱、太慢。在这种市场环境下，龙头老大一般也不是专业化的强者，只是跑在了最前面的，可是自己误认为很强。

    没有强大的专业化做根基，到处捕捉机会，结合在哪里也没有优势。包括中粮集团这样的大企业，旗下各品牌在各自的品类市场完全也没有竞争优势。

    以多元化进入一个领域，就要迅速在这个领域形成核心竞争力，继而主导这个领域，否则，到处淘金，到头来首尾难顾，处处挨打。

    误区二：紧盯对手的竞争策略，加剧了同质化，害人害己

    “打败对手，市场就是自己的”，龙头企业在成功后，仍然延续紧盯对手的竞争策略，忙跟随，拼价格，结果营销、产品和能力等越来越趋同，企业看似有规模而实质上回报率不足，害人害己。中国啤酒企业忙于内乱，让外资啤酒品牌轻松占领了高端市场；乳制品行业每一次内乱，都成了洋奶粉涨价的契机。

    消费者需求是创新的根本源泉，革命性产品总是源于更深层次的需求，甚至是存在其潜意识中，他们有时并不知道自己需要什么。当你拿出符合他心意的产品时，他说，这正是我想要的。如果苹果紧盯传统手机的话，iphone不会诞生，市场上只是再多出一款更加结实耐用的便宜货罢了。

    伟大企业必须拥有大境界、大视野、大胸怀、大格局，以干掉对手为手段的竞争策略能够影响一时的消费选择，却搞不定消费者的忠诚。龙头企业只有再度创新，引领行业，才会逃脱昔日手机老大诺基亚被苹果洗牌的命运。

    误区三：突击队式管理模式，难以驾驭大规模阵地战

    不少企业家当年靠着高度的市场敏感，事必躬亲，逐步成为今天的龙头企业。其管理模式也是随之形成，目前主要有家族式、生产式、空降式等，这些以快速发展为导向的突击队式管理模式，对小规模作战非常高效，但却不能指挥规模化龙头企业的发展。

    等到企业度过了高速成长期，其企业动力越需要来自体系的力量，越是常规的发展，越是需要体系的科学的和严谨的东西。一旦失去了高速增长的掩盖，各种问题就会集中爆发。不久前徐福记卖给雀巢，企业看似高价位出手，其实是管理跟不上规模发展，下坡路已隐隐可见。

    曾经支撑企业从小到大的增长模式，很难支撑龙头企业的持续增长，企业必须根据不同的发展阶段对战略和模式进行滚动调整和系统升级，才能避免误区，突破发展瓶颈，实现持续增长。