然而这支队伍又是神秘的，不仅可以查询到的资料非常有限，而且采访对象也大都不愿多谈。如此讳莫如深，更让我们迸发出摸清这支近万人队伍来龙去脉的兴趣。

    因为，只有了解了他们，才算真正了解了加多宝营销，了解了加多宝。

    “百事式”渠道演化

    “我们是从2006年开始做王老吉的，2012年继续跟着做加多宝。”在北京东五环外的一个偏僻大院，刘颖对《中外管理》说。

    刘颖正是庞大的加多宝渠道队伍中的一员。在这个不足1000平方米的院子里，西边并排停放着四辆面包车和一辆卡车，东侧则是一个约200平方米的仓库。刘颖和丈夫的事业就是从这个院子里开始的。20世纪最后几年，他们做起了酒水生意。其时，加多宝与羊城药厂（当时王老吉商标的所有方）签约还没多长时间。在接下来的几年里，加多宝生产的王老吉凉茶销售平平，只在广州地区有些影响。

    2003年春节，加多宝开始对“王老吉”品牌明确定位：“预防上火的饮料”。此后，其销量迅速增长。在3年后的2006年，加多宝开始走出南方，首选集中资源进攻北京市场，为此将餐饮渠道作为开路先锋单兵突进。为了搞定北方消费者，大量免费试喝活动次第展开，也是从这时起，人们逐渐对加多宝铺天盖地的广告宣传习以为常。仅2007年，加多宝在北京市场的营销投入就高达5亿元。

    刘颖几乎经历了加多宝的整个北京市场开拓历程。2006年，她成为加多宝公司餐饮渠道的一名邮差商。“邮差”一词，是加多宝对那些有运输能力的分销商的特定称呼。餐饮渠道是2003年“王老吉”被明确定位后，在原来餐馆供货的基础上发展而来的。之后的几年，加多宝的渠道开始迅速“进化”，借鉴了百事可乐的渠道模式——将渠道细分为KA现代（即：KeyAccount重要客户渠道）、批发、小店、餐饮和特通五大部分。KA现代和特通是新设渠道，前者服务于大超市和商行，后者则供应学校、网吧、车站、宾馆、KTV等通路。原来供应杂货铺、小卖部、餐馆和批发市场的传统渠道也都改编成小店、餐饮和批发三条渠道。

    打磨成型

    最初进攻北京市场，加多宝的销售渠道是混合式的。其中一部分是酒水经销商的资源，还有一些则是酒水经销商和加多宝业务员一起开拓的。而不管资源是谁的，都是经销商和“邮差”负责送货，而加多宝负责对终端的维护。

    当餐馆等终端需要进货时，他们会联系到加多宝业务员，业务员则联系经销商或“邮差”。据刘颖介绍，这种协调关系一直保持到现在。在加多宝的其他渠道里，业务员与经销商之间也是这种关系。

    在2007年拿下北京市场后，加多宝的整个北方市场风向大转，到了下半年其总销售额已经超越中国饮料市场上所有碳酸饮料品牌。同年加多宝将全国市场划分成：核心、高潜力、发展、开拓和策略五种类型，有步骤地各个击破。2008年3月，中国行业企业信息发布中心授予“王老吉”品牌“2007年度全国罐装饮料市场销售额第一名”的称号。经历了2008年奥运会和2008年汶川地震后，“王老吉”逐渐成为一个全国性饮料品牌。

    此后，加多宝将每个渠道又按照地域进行了细分，现在基本形成5大销售公司下辖50个销售大区，50个销售大区下辖500多个办事处的格局。在每个大区，又有特大城市、省会与沿海发达城市、地级市、县镇和乡村共5个级别。每个城市只有一个总经销商，总经销商下面再发展多家“邮差”，如：餐饮邮差、的士邮差和批发邮差等。

    截至2012年被迫切换品牌时，加多宝在全国范围内已无空白市场，真正实现了全国覆盖。

    “换牌”绞杀战

    刘颖供应着加多宝在大院附近约200家以川菜、湘菜、火锅和烧烤为主的餐饮渠道。她及其团队正是加多宝庞大渠道网络中经销商和邮差商的一个缩影。加多宝之所以给人一种无处不在的感觉，正有赖于这些“邮差”、经销商和加多宝销售团队编织成的无缝营销渠道。

    “大到国际酒店、大型商超，小到市井街巷的小卖部，都有我们的铺货。”在接受《中外管理》采访时，王月贵如是说。作为加多宝集团品牌管理部副总经理，他毫不掩饰对这个网络的自豪感。

    这一渠道网络的能量，在开始于2012年上半年的“王老吉”争夺战中得以充分证明。品牌切换通常是一件充满风险的事情，但像刘颖一样的“邮差”和经销商大都没有因这种风险感到焦虑和躁动。刘颖说，那段时间她的生意几乎没有受到影响。她认为，有两方面的原因：一是加多宝较早在产品包装上印有“加多宝”字样；二是商战期间，活跃的加多宝业务员经常到终端拜访，通过广告张贴和促销让利等活动稳住了餐馆等销售终端。当2012年6月1日加多宝推出新品时，刘颖回忆说：一切如常。

    零点咨询公司的一项调查显示：到2012年10月，消费者对“加多宝凉茶”的知晓率高达99.6%。“加多宝在很短时间内取得这样的成绩，在中国乃至世界营销史上是罕见的。”多宝营销首席顾问、加多宝原市场部总监曲宗恺在接受《中外管理》采访时说。

    百事可乐细分了通道，娃哈哈细分了区域，而加多宝将两个典范结合在一起之后，迸发出难以想象的能量。

    直击一线

    与刘颖不同，年过五旬的老张看上去像个快要掉队的批发商。在北京东南最大的北京盛华宏林粮油批发市场，他的货大多数卖给了“串串”，也就是依靠倒卖差价生存的小批发商。在加多宝的渠道网络中，这样的批发商是少数分子，既不受重视，也不受欢迎。

    相比之下，加多宝更喜欢北京事必达科贸有限公司这样的饮料批发商。它位于北京市崇文门一个并不显眼的院落里，但却有可靠的物流，也有稳定的客户，但最让加多宝看重的是其“送货上门”能力，也就是直接送达机关、团体、餐饮、高校、医院等单位的能力。

    实际上，在把加多宝凉茶推向终端这一行动中，老张和事必达并没有本质区别，不过，两者背后却暗含着巨大的管理问题。像老张那样的经销商，并不能保证加多宝的产品尽快进入终端，产品一直在市场上流通就不好控制价格和信息。因为渠道层级太多，无法准确、及时获得一线市场变化情况。在这个渠道网络上，像老张一样的批发商其实拉长了整个渠道链条，削弱了加多宝对渠道的控制力。

    也因此，加多宝特别重视扶持像事必达这样的二级批发商，让二级批发商直接对接加多宝与终端市场。

这就是为外界所称道的加多宝渠道扁平化。渠道扁平化是1990年代从台湾地区兴起的一种渠道操作模式，其总体思路是：简化产品销售的中间环节，保障产品从生产商到消费者间供给系统的高效运作。

    渠道扁平化的结果，就是在加多宝的渠道体制中实现总经销制。即一个地区有一个总经销商，往下只发展多个“邮差”和二级经销商。总经销制的特点是：一个渠道中总共只有两级经销商，压缩了渠道费用，加强了信息与价格控制。

    “霸占”渠道

    在刘颖的老家河南，送进终端的广药“王老吉”比“加多宝”每箱便宜2元。“听到这消息后我们也想了解一下，可是‘王老吉’的业务员在哪里呢？”刘颖坦陈，2012年“王老吉”较低的批发价格的确让她心动过，可是最终没能使她倒戈。用刘颖的话说，这个圈子的人赚的都是薄利，有时候对短期的利润趋之若鹜，但到关键时刻还是得通盘考虑。更何况能够介绍广药“王老吉”情况的业务员还迟迟不见身影。

    那么，像刘颖一样的经销商和邮差是怎么黏在加多宝这张大网上的呢？王月贵说：“对于渠道商、经销商来说，更看重产品的内涵、发展潜力。只要产品更具内涵、更具有发展潜力、更受消费者认可，就能给渠道商和经销商更丰厚、持久的回报。”说法虽然简单，但寓意深刻。利润永远是最好的激励手段，实际上销售加多宝产品的利润一直高于同行。

    即使撇开利诱不论，加多宝利用程式化协议掌控渠道的能力也是首屈一指的。合同化是加多宝渠道管理的最基本方式，双方的权利、责任、风险和合作规范等都通过合同加以约束。比如：窜货，也就是跨区域销售，一旦发现按协议约定当月销售奖励将为零。完成协议约定的，如开发客户和陈列等指标，则会有相应的奖励。

    加多宝另一个常用来掌控渠道的办法则是向经销商和“邮差”压货。按照加多宝的说法，经销商和客户的库存保持在客户周销量的1.5倍是安全库存。但过去的一年中，加多宝的压货远超这个数字。“压了货你就没有精力去做其他产品，你得想着把手头的货销出去。”刘颖说。

    加多宝渠道管控中最精道的，还要算渠道信息收集。一位不愿透露姓名的业务员A女士告诉《中外管理》，她的日常工作就是拜访终端，工作内容是理货、清点库存、开发客户和记录数据。像她一样的业务员每天大约拜访40个终端，每个终端每周1—2次，有时候还需帮店主直接维护客户关系。每个终端的服务台都有一张加多宝的“客户服务卡”，不但记录着对接业务员和主管的姓名和电话号码，而且还有业务员和监督员每次到过的时间等记录。每个业务员每天的路线都是提前设定好的，并且都提前做成图表，以备主管和更上一级查询。相比于那些把渠道管理“扔给”合作伙伴的企业，这样对业务员严密而直接的管控，是加多宝渠道管理的一大特色。

    每到月中和月末，业务员要上报掌握渠道的客户资料，文员将这些数据录入加多宝的RMS系统线。一位曾在加多宝工作多年的员工说：各级都可以通过RMS系统线对市场情况了如指掌，小到某社区的一家小店的变化，大到分区业绩变动。

    这样的渠道掌控能力，无疑是“可怕”的。

    掌控力的奇迹

    在A女士的考核指标中，除了日常拜访外，另一个重要的项目是开发新客户。加多宝是一家自己跑业务的公司，直接帮助经销商和“邮差”开发餐饮客户和小店客户。那些经销商和“邮差”原有的客户，业务员也必须与其建立关系，比如：在餐饮渠道经销商和邮差服务的终端，80%是掌握在加多宝手中的。

    与其他饮料企业不同，加多宝非常重视外部经销商与公司内部销售团队的合作。从A女士的日常工作中也可以看出，在加多宝的渠道网络中，经销商更多承担物流角色，而加多宝则对主要终端安排固定人员定期拜访、维护。客户在这个网络中是共享的。加多宝业务员和经销商一起进行网络的建设与完善，一起管理物流和促销。

    大规模制造和低效率分销的矛盾使大企业尝试自己掌控渠道，十几年对渠道精耕细作，这是加多宝渠道运营练就的内功。

    从“王老吉”商业争夺战一开始，就有观察家认为，加多宝命悬一线。但一年过去了，加多宝在创造了“王老吉”营销奇迹后，又再次被公认为创造了属于自己的营销奇迹。而奇迹的背后最沉默又最扎实的一批人，就是加多宝十多年打磨出的渠道队伍