第一层意思就是直接比喻人，战士、将军，包括领军作战的人都是兵。第二个就是兵器。更重要的是第三个，就是兵法，古代战争中，包括现代战争中，你运用的战略、战术，用兵的思路、方法。

    把以上几层意思用到我们日常的管理中，首先兵，营销团队就是兵。其次，产品就是我们的兵器。你用不同的产品型号、类别，以及产品质量等等，都是跟产品有关的，这都算是兵器。然后是我们的营销理念，比如怎么做北京市场、做广州市场，或者面向全国做业务、做出口业务等等，实际上就是一种兵法。

    如果你能把这三个方面有机地用好，那你的营销就做好了。如果你光考虑这里面的任何一点，可能就有问题了。

    临危受命

    我刚开始在长城葡萄酒做营销属于临危授命，在此之前我一直做生产技术。当时做管理部门经理的时候，陪总经理去英国考察，去的时候刚好房间紧张，我就跟他住一个房间，看他一晚上都不睡觉，老是抽烟。我说碰见什么事儿了，他说现在市场不好。

    当时是九八、九九年，在九八年以前，干白很畅销，长城为了迎合市场需求，扩大干白的产量，从一千吨扩大到两万吨。产量扩这么大，就建工厂，搞原料基地。突然九六年的时候，市场需要干红，干红原料没有，干白又卖不出去，所以企业转型的过程中很被动，第一年市场上欠我们的应收账款达到两个多亿。因为当时国营企业向民营企业转，国企就是先发货，卖了以后再打款。突然一夜之间转制了，国营的糖酒公司都垮了，破产了，货款返不了。

    更关键的是，长城干白滞销了，拿出去也卖不了，货款也回不来。我们的原料又源源不断地生产出来，每一年葡萄要收获，收上来要做成酒，储存起来，你这边卖不了，那边还得收，就很被动。市场上大概欠我们两个多亿，我们压的原酒是五个多亿。一般像这种接近七八个亿、十个亿资金拖欠的时候，企业就面临着破产。

    我就跟总经理说，既然市场遇到这样的问题，你就把别的事放一放，抓抓市场，抓抓营销，你抓了，力度会更大一些。他就讲这个事不容易做，很难做。我们老板是在五楼办公，营销部门在一楼，我们管理部门在三楼，后来我说：要不然你从五楼搬到一楼办公，离营销部门近一点。当然这是开玩笑，随便聊天。

    但是我们21日从英国回来，22日开经理办公会就发了一个文，任命我去营销部做经理。第一天回来，第二天开会宣布了，我觉得很突然，我就开玩笑说我是做技术、做管理的，对市场营销什么都不懂，做不了。总经理就说，你不想让我从五楼搬到一楼办公嘛，我觉得你从三楼到一楼更近一点，更方便一些。这种情况下，我就去做了。

    到了营销部以后，面临着很多问题：市场上钱收不回来，只能投钱，很困难。这个时候，产品结构需要调整，营销队伍需要整顿，副厂也需要大幅度调整。

    调整兵士

    首先，是兵。在营销队伍里面，根据各个人的特点、能力、管的区域，还有他做营销的经验，根据他的实际情况调整。因为我们有些经理，他在一个地区当地区经理可能做了十年了，会有某种东西，比如他和地方的经销商打成一片，很熟。从正面来说关系好，好做工作。但是负面的，他们会勾结在一块，他们两个勾结起来瞒工厂或者瞒总公司，很多东西是他的意思，但是他让经销商找你，变成经销商的意思。我们经常说的一句俗话叫“客大欺主”。经销商做大了以后，他要挟你，你不给我市场费用，我不卖你的产品，我卖王朝、张裕去了。或者，你不给我投放广告的话，我卖别的。就欺负你。

    那你这个时候就得从根上解决了，就得给他调整，换地方。或者你不换地方也行，我们直接跟经销商对话。过去，我们都是靠下边这些所谓的封疆大吏—分公司经理、片区经理上传下达。跟经销商直接对话，这样就使他们实际上和经销商之间的利益关系被割断了。

    我采取的第一招是，凡销售一千万以上的客户，我直接接待、直接对话，经销商来直接跟我谈，你们下面做好服务工作，你们去签协议、谈合同、谈规划，定这个东西。一千万以上的客户跟我直接对话，中间这一层他们勾结的链条就被切断了。

    或者，你自己配合得不好，四川的就给你换到湖北去，湖北的给你换到东北去。因为片区的销量不一样，你动一下他的位置，对他的个人利益、收入都有影响。好的区域，像广东一年卖四个亿，甘肃一年才卖四千万都不到，这个区别还是很大的。这样的话，广东的不愿意动，那他就得把工作做得更好。过去跟经销商勾结的，他就得收敛收敛。

    跟经销商勾结在一起的，如果要把他从原来的地方调走，一般会引起反弹，那就需要策略了。首先，在那个地方的局面你能够掌控了，你才可以调动他。你不能盲目，上来直接就调动，那你不是给自己找麻烦吗？我是1999年8月3日做的销售经理，我从1999年8月3日到2000年8月2日，一年时间，把全国的销售区域，除了台湾没有去以外，全走了一遍。一个月坐飞机最多坐了27次，一个月坐27次飞机，几乎每天转一个地方。把这些都了解以后，情况你都掌握了以后，你才能考虑调整。

    兵器与兵法

    其次，兵器，也就是产品。

    因为长城过去的产品比较单一，后来我就开发了好多产品，不同规格、不同地区、不同经销商的，这就是我所说的兵器调整。

    然后就是战术，根据当时的情况，比方说某某欠我们两个亿的应收账款，怎么收回来。我用一年时间基本上把情况了解完了以后，凡是欠我们款五百万以上的经销商，我就从欠款最多也是规模最大的经销商开始谈，当时最多的欠我们三千多万，最少的欠我们几十万、一百万，五百万以下的我就不考虑了，挑重点一个一个击破。

    我先把广东一个欠我们三千多万的经销商找来谈，长城干白转长城干红的时候，我们出厂价是16块8，红瓶的老干红。我说你来，我给你开发一款产品，不是我们现在卖的产品，你自己设计一个标，根据你的特点，然后我拿出厂价给你13块8。这就比市场价低三块钱，这样你就有利润空间。他挺感兴趣，因为批发酒的，一瓶一块钱的利润空间，利润很可观，他一年卖几百万瓶酒，就是几百万的利润。他一听这个很有诱惑力，回去就设计了一个标。

    他把标设计好了，叫长城金刚干红葡萄酒。其实他设计什么都不重要，我重要的是有下一步的打算，因为你有利润空间，对你有诱惑，那你设计完了以后，我通过你就可以做，条件是你不欠我三千万吗，先给我回过来三百万，把原来欠的款回过来10%，我也不让你全回。

先回过来，然后开始发第一批货。第一批货发完了以后，第二批还发货，每发一批货，就还一百万。因为每次最多发一百多万的货，等于你给我打过来两百万，我给你发一百万的货。你如果打五十万，我就给你发二十五万的货。打一百万，我给你发五十万的货。每一次打货款的时候，我一半发货一半收账。

    因为有利润空间，他就愿意做，就试了一下。当然我各方面都要支持他，我一定能做主，至少能管理他。同时，榜样的力量是无穷的，要把他树立成一个典型，因为下一步还要带动别人。

    这个产品生产出来以后，第一批就发了三千箱货，我13块8发给他以后，他卖了20块8，一瓶就有七块钱的差价。同时它跟别的产品又不冲突，发给他货以后，五天就卖完了。于是这个经销商积极性就很高，说要做个计划，要十万箱。

    我说十万箱生产不出来，就一万箱一万箱地做吧。然后你想，从10月份国庆节上市，到春节的时候，他就卖出去了六万箱。一箱是六瓶，就是36万瓶，七块钱的利润空间，他就看到希望了，第二年在尝酒会上，他自己弄了一个摊位，2000年一年，他就把欠我们的三千万都还了。因为他发货量大，2000年一年他卖了六千万，六千万的货，就把欠我们的款都扣光了。

    别人一看他积极性那么高，卖得那么好，然后就有欠一千万、两千万的，主动过来看看我们的产品，开发新产品。我前面的办法已经有了，一视同仁，你开发一个产品没问题，欠我们的款，第一步还10%，第二步打来货款扣一半。就这样做。连续有几个大户在2000年后半年或2001年、2002年，把过去欠我们的两亿应收账款还得差不多了，就剩下几百万，起码一亿九千七百万收回来了。

    在这个过程中，不仅收回了货款，更重要的是，到2002年10月，我们库存的五万吨干白已经被消化掉了，一下子收回来直接收入五个多亿，加上那两个亿，七个亿的资金在两年半的时间里就回来了。有了这几个亿的资金，企业就恢复正常运转了。