新汽车上路，马达的齿轮需要磨合，以使活塞环与气缸壁之间精密吻合，让汽车发挥最佳工作状态。其实在企业管理中，人与人之间、组织中不同思想观念与意识形态之间，也如同新汽车需要磨合一样，有一个文化交流、冲突、包容、认同和寻求价值观适应、同化的磨合过程，这对员工心智模式的培育、发展愿景的统一、价值理念的同化，有着十分重要的影响。

没有问题的企业是不存在的。然而有问题并不可怕，只要我们能像驾车那样，头脑清醒、目标明确，能找到问题的关键和本质，及时沟通，就能顺利度过磨合期。

精心磨合，实行最优配置

管理再好的企业，也存在事实上或价值上的差异，如同新汽车需要磨合，同样需要经过调整、完善，在探索中提高。

一天，某大企业老总来厂，我陪同他去车间参观。来到灌装车间，员工们两人一档、三人一组，头也不抬，专心致志地灌装着不同品种的产品。

“刘总，这里有多少员工？”这位老总冒出一句。

“九个。一共分三个小组，一个小组两个人灌装大包装，一个小组三个人灌装牙管，一个小组四个人灌装外贸小包装。这是2、2、3、3组合。”我指着生产组合定置图。“人民币只有1、2、5元三种小额面值，没有3、4、6、7、8、9元面值的，为什么？因为1、2、5元可以很合理地组合成所有面值。受此启发，我们在原劳动组合的基础上，创造了2、2、3、3管理法。当生产需要两人、三人时，第一人为责任人；当需要四人、五人时，两个小组合并；车间最多组合人员不会超过五人的。”

听着我的介绍，来访的老总凝视着组合定置图，再看看秩序井然的车间。墙上那“2、2、3、3组合”定置图如一条直线，一端连着责任，一端牵着员工，简单而有效。

现代劳动组织管理的目的，就是不断提高劳动效率，使员工之间、员工与生产资料之间密切配合，劳动时间得到合理的分配和利用。在企业这个小社会，员工来自四面八方，他们的差异不可回避：干活有快慢，力气有大小，脾气有好坏；有老员工，也有新人员；有技能强的，也有技能弱的。不分清红皂白，简单随意组合定置，既不利于员工之间相互配合，也不利于生产有序开展，还会无端增加内耗。出色的大厨把主菜、配菜、作料，包括锅碗瓢盆，会放在最顺手、最方便的地方，从选菜、配料、烹制到装盘、上桌，条理分明，井然有序。而一个优秀的管理者，也懂得让每个员工通过磨合、调整、提升、完善，逐步形成共识，用智慧、灵感和创造，把看似没有区别的员工按照不同个性、不同专长进行合理组合。一方面使生产组合定置更有利于发挥他们的个性和专长；另一方面，不断提高科学管理水平，促进生产资料合理高效地流转，从而使每个员工在良好的磨合适应中，不断提高组合效应，发挥最大的潜力，尽责尽力地工作。

磨掉棱角，减少发展阻力

新汽车在磨合期，可以磨掉零部件上的棱角，减少阻力，实现各部件之间完整的契合。企业管理者也要在解决问题过程中，磨掉一些长官意气，多站在员工的角度换位思考，寻找解决问题的金钥匙。

一天，不知是谁悄悄在我办公桌上放了一张《广州日报》，并用红笔标出一行醒目的标题：“员工顶撞领导罚款50元，律师称毫无法律依据，非常荒唐”。文章说的是某企业一员工因不服临时加班，被罚款50元，顶撞领导又被罚款50元。恶性循环之后，竟被罚得生活费无着落。无奈，员工找律师咨询，律师称顶撞老板罚款一说没有法律依据且非常荒唐。

时代在进步，员工的法律意识也在不断增强，管理者所遇到的不确定因素在增长，“老板”不好当啊！经过一番思考，我在当天下午召开部门负责人会议，先传达这则新闻，然后提醒大家在履行管理职责时要规范行事，不可贸然惩罚。紧接着，我宣布在全厂开展“挑刺”活动，让员工给企业“挑刺”，给管理者找毛病，找出问题有奖，管理者有则改之，无则加勉。

冬天开车，有经验的驾驶员在启动时，总是先轰油门，预热一会儿再开动车子。别小看这个起步先预热，这可是细节决定成败啊！一场“报纸风波”引发了一次有意义的“挑刺”活动，无疑对改进企业管理是一次有力的促进。如果当时将报纸封锁起来，或追查送报人，搞不好就会引起员工逆反心理，那就复杂了。我要感谢这个送报纸的人，让我体验了简单中的复杂，并且提醒我将复杂问题考虑在前，将复杂变简单。

有个“一粒沙”的故事，说的是一名参加长跑比赛的选手，跑过一片沙滩时，鞋子里灌满了沙子，他匆匆把鞋子脱下，胡乱地把沙子倒出，便又急急地继续奔向前面的路程。有一粒沙子仍留在他的鞋里，磨着他的脚，使他走一步、疼一步。但他并未停下抖出鞋子里那粒沙子，仍奋力往前跑。天晚了，疲乏的他忘了倒出鞋里的沙子便沉沉入睡。第二天，天刚微亮他又急急起程，奔向终点。就这样，他在痛苦中疲惫，又在疲惫痛苦中起程。直到在离终点不远的地方，因脚痛难忍，他不得不放弃了比赛。

“一张报纸”就好比一粒沙子，看起来微不足道，然而管理者一旦缺乏敏感性，对来自员工的信息不作出分析、判断，不进行沟通磨合，居高临下、死守教条、不知变通，就会像鞋里的一粒沙子，让你在痛苦中疲惫，势必导致管理上失败。

我曾与《经营与管理》杂志社原社长牛国锋谈及此事，牛社长漫不经心地问我：“你叫工人加班有没有不干的？”我摇了摇头。

 “为什么？”牛社长急于得到答案。

“有些事，它复杂我不复杂，它简单我不简单。当企业有了自己的价值观之后，员工会把自觉做好工作当做一种习惯。这大概就是所谓‘上下同欲者胜’吧。”牛社长啧啧称是。

沟通是人与人或群体之间交流和传递信息的过程。构建和谐企业不是回避矛盾，而应通过沟通、磨合，化解矛盾。磨合疏导是化解矛盾的最好方法。一个企业是一个团队，要想达到契合，必须磨掉不和谐的棱角，磨出共同价值观的结合面，这样才能相互适应、心心相印，减少发展中的不和谐声音。

多站在员工的位置去思考问题，用情说事，员工自然会因“情”而关注“理”，这是我的管理体会。然而，说起来容易做起来难。“简单管理”是管理者追求的一种境界，不要小看简单，把简单组合起来就是不简单。管理者在形式上用“情”追求简单，在内涵上用“理”寻求深刻，并非易事。

理念磨合，转变思维方式

汽车磨合得好坏，对车的寿命、安全性、经济性将会产生重要影响。对于企业来说，要培养出良好的作风也是如此。

猴年的第一场雪不期而至。夜幕降临，在新建的车间里，却是一番繁忙景象，安装设备的小伙子们紧张有序地吊装着釜盖。

“今天能不能安装到位？”我随生产科长来到操作平台，问一旁指挥吊装的新提拔的设备科长小江。

“基本上可以结束，但还少几个配件，已经派人采购去了。只要配件买回来，八更八点也要安装到位！”小江拍着胸口，说得斩钉截铁。

第二天一早，例行的晨会一结束，我特意又来到操作平台，只见买回来的零部件静静地躺在冰冷的铁板上。“厂长，不好意思，零部件买回来太晚了。我今天上午保证把它装好，不会影响试产！”小江满不在乎。

印第安人有一句谚语：如果我们走得太快，停下来，让灵魂跟上来。对于小江这个新任科长的管理者能否及时跟上团队的工作节奏，也需要磨合，需要一定的心理适应期。当日中午下班前，我又特意去了新车间，面对仍然散落在铁板上的零部件，我想起了新汽车磨合期的注意事项：平时要经常检查，提前发现问题并排除它。于是在当晚收工日评会上，我给大家讲了一则《关注细节》的故事：一家企业总装车间的地面上有一颗废弃的地脚螺钉，因为碍事被弯倒在一边，时间一长竟被人踢得铮亮。后来，这家企业与美方合资了。有一天，美方经理指着这颗螺钉对车间主任说：“你今天派人把它铲掉。”晚上下班时，美方经理看到螺丝依然没动，车间主任解释说：“今天太忙了，明天一定派人把它铲掉。”美方经理说：“不用你费心了，你被免职了。”大家以为这是我临时编的故事，我一本正经地掏出载有这篇文章的《中国工业报》，在座的人一个个眼睛瞪得大大的，只见小江脸上飘起一片红云，带着愧意逃避着我追逐的目光。

感性认识是通过感觉器官对客观事物局部的、现象的和外在的认识。一个人独特的感性认识，是在自己特殊文化背景中，通过亲身经历获得的。美方经理对一个无用的螺钉“挑剔”，正反映了中外企业管理理念的差距。很多时候，我们今天存在的问题总是用昨天的解决方法，殊不知管理是一个动态的过程，许多事情如果完全按常规“出牌”或说教，是不现实的，也是不可能解决的。管理是“管”与“理”的有机统一。如果我们像美方经理那样简单处理部下，只“管”他们而不去“理”他们，就会产生文化冲突，就会造成相互对立、相互排斥，关系疏远、距离增大。

一次“针尖对麦芒”的碰撞，不拿最后的“武器”处罚人，而是将我们的一种思维置换为另一种思维，用适合中国国情的方法进行文化融合，这种碰撞中的磨合比老外“摘乌纱帽”的效果更好。

管理大师彼得·德鲁克说：管理的最高境界是无管理。无管理不是不管理，而是有所管有所不管。老子说：人法地，地法天，天法道，道法自然。“道”就是客观规律，是说管理要效法自然，让事物按照自身的必然性发展，使其处于符合“道”的自然状态。

另类磨合， 培养全面人才

1997年9月，广州汽车工业集团与法国标致汽车公司终止合作。造成合作解体的原因虽是多方面和复杂的，但文化差异导致“水土不服”占大部分。这就像机械零部件在初期运行中接触、摩擦、咬合的过程，因缺少磨合，最终走上了解体的不归路。实践证明，磨合不是“拉郎配”，而是一种高效的组织行为。企业要想健康发展，只有经历磨合碰撞，乃至“炼狱”般的文化融通，才能实现。

为了培养一支拉得出、打得响，能适应企业长远发展的高素质管理者队伍，我时常设计一些状况，考验部下，以培养他们的心理素质、工作精神。在新招聘的大学生中，小何工作不错，不到两年时间就升任为部长助理。在一次人员调整中，我有意让小何做车间主任，一方面想让他熟悉生产过程，培养他全面工作的能力，另一方面考考他的心理素质。在小何上任之前，我找他作了一次含蓄的谈话，既没有挑明，也没有承诺，只是希望他以平常的心境看待调整，经得起摔打，要干就干个出色。小何沉默地点点头，没说什么就上任了。

然而，出乎我意料的是，小何从管理者到车间主任，职务转变后，好似变了个人，总觉得自己低人一等，全无年轻人的朝气、大学生的才气，倒是多了一股怀才不遇的怨气，时不时流露出失落感。20多天后，他向我递交了辞职报告。看着辞职报告上简短的几行字，我淡淡一笑，心里想着这个重点培养的对象，竟然到了要挽留的地步，这真是企业与人才双方的“灾难”啊！既然要走，就痛痛快快让他走。我握着小何的手，坦然地说：“想走你就走吧，想来你还来，黑松林还欢迎你。”说完，我掏出一张名片递给他，并建议他看一看原英国首相格莱斯顿听布道的故事。小何两眼直瞪瞪的看着我，有点儿茫然。临行前小何朝我深深地鞠了一躬，并伸出了手，我们两只手握在了一起。

我很敬佩格莱斯顿，当教堂里的教徒几乎都在打瞌睡的时候，他从头到尾专心听完牧师冗长的布道，目的是试试自己的韧劲，考验自己能够忍耐到什么程度。他说：“以这种耐心去面对政治上的种种难题，还有什么事情不能解决呢？”后来，小何又回到厂里，干得有声有色。

企业是一个训练员工品格的学校，培养一个全面发展的人才要循序渐地进行。企业应为明天而思考，精心培养一支阶梯式的管理队伍，迎接市场经济的“暴风骤雨”。列宁说：判断一个人，不是根据他自己的表白或对自己的看法，而是根据行动。调整是检验员工基本素质的试金石，更是一种另类磨合。员工与企业文化的冲突不可避免，而实现利益与目标的同向选择，又使文化融合成为可能。

面对新形势、新挑战，企业要想实现可持续发展，在管理中就得以人心为本，进行磨合沟通，实现共同价值观。如今人才流动、双向选择，是任何企业都无法避免的现实。不是留人而是留心。企业要靠事业留住人、靠形象吸引人、靠人格魅力感染人，而不是靠权力留人、靠高薪留人。员工的心不安则身不安，如果身不安，那么他们的主动性、积极性、创造性从何而来？更谈何肝胆相照、风雨同行干好工作！

新汽车上路需要磨合，培养人才也需要磨合。一位哲人说：不加训练培养的天赋能力，就像不结果的树一样。实践表明，企业培养一名管理骨干，一般需要5～8年才能实现。任重道远，让我们在探索中实践，在实践中磨合，在磨合中提高。