2011年，中国最大的IT解决方案与服务提供商东软集团（Neusoft）宣布全面进军健康管理领域，从而开始了业务模式和商业模式的双重转型。从深耕20年的B2B选择进入陌生的B2B2C，从做软件外包和IT解决方案转向互联网应用与服务模式，东软的战略转型可谓机遇与风险并存。日前，麦肯锡香港分公司副董事吴文达和《麦肯锡季刊》高级编辑林琳，对东软集团董事长兼CEO刘积仁博士进行了访谈，深入讨论了这一深刻变革的驱动力和转型理念。我们同样感兴趣的还有，在软件产业缺乏友善生存环境的中国，大多数软件企业能活五年、七年就算幸运，对于刚刚庆祝了20周岁生日的东软来说，它的生存法则是什么？刘积仁博士对此的回答是：以开放式创新营造一个多方共赢的“创新生态系统”（An innovativeeco-system）是企业取得成功的必要条件和核心竞争力。

超越技术的创新

《麦肯锡季刊》（以下简称《季刊》）众所周知，东北一直是中国的重工业基地，传统的制造业是其支柱产业，缺少软件业的发展条件。您认为20年来，是什么因素推动东软的成长？

刘积仁：从最初的3台电脑和3万元人民币创业，发展到如今的20，000名员工，从一个人们都认为不可能成功发展软件产业的地方起步到今天，我们靠的是创新。1991年，我们三个大学青年教师在校园里创业，俗称“教授下海经商”。这样的背景使得东软从一开始就是热爱创新，并把创新植入企业DNA的一家公司。那时，我们也曾经希望像微软那样靠通用软件做成世界级企业。很快就发现在当时的中国盗版软件横行，一个例子是，东软最初研发的一批软件产品迅速被盗版。所以这条路根本走不通。这让我们明白了一个道理：单纯的技术领先可能在欧美国家会成功，但是照搬这一模式在中国成功的机会很少。

所以，东软走的是一条独特的创新之路，也就是软件与制造业相结合，软件与行业应用相结合，并向客户提供解决方案和服务的模式。这是一条超越了单纯技术的创新之路。当然，我不是说技术不重要，但它的重要性应该体现在创造价值，而不只是“know-how”。今天我们越来越多地看到，技术对整个商业成功的贡献率正在前所未有的变小。

创新生态系统

《季刊》：您所说的独特的创新模式是什么？

刘积仁：就是我们强调的以开放式创新营造创新生态系统（An innovative eco-system）。过去我们强调自主创新、民族创新。企业关起门来单枪匹马搞研发，忽略了技术与市场、客户需求和产业规模的结合。今天企业在创新方式的选择上，应该越来越灵活，而不应该是封闭、排他的。在全球化的大背景下，大家更多的是讲开放式创新、合作式创新，创新的过程已经变成全球合作的过程，这就形成了一个参与者共赢的“创新生态系统”。在这一系统中，彼此一起成长和发展。如果有任何一方不能获益的话，这个生态系统就不够好。

现在，创新正在向中国移动，跨国公司纷纷建立本地研发中心，希望获得发展机会。中国企业应该重视这一趋势并且融入其中，与利益相关方包括竞争对手合作共同来创新，共同分享市场，这样既能在竞争中多方受益，又能回避风险。但是在从事开放式创新或者合作创新方面，更重要的是你要有自己的东西，你的知识产权、Know-how，使得开放、合作成为可能。一个企业扎扎实实的打造自己的技术和自己的核心能力是很重要的。

《季刊》：是否可以分享一些东软在这方面的例子？

刘积仁：我们一直非常注重联盟和合作的开放创新，与合作伙伴分享很好的技术、经验和市场，互相成长、互相关照，使得东软一步一步走向今天的规模。

在这方面，东软有非常多的例子。1996年，我们进入医疗设备领域，当时这一块市场主要由GE Siemens、飞利浦、东芝、日立等几个跨国公司占据。后来我们与飞利浦合作，成立合资公司共同研发CT、彩超等医疗设备。这是一个典型的开放式创新例子。制造时双方是合作伙伴，销售时成为竞争对手，但合作带给双方的利益更大，飞利浦为在新兴市场拓展丰富了产品线，东软一方面提高了质量和管理能力，同时也提升了产品在国际市场的竞争力。

我再举一个例子，东软在中国建了三所东软信息学院，我们的大学毕业生除了满足东软自身的需要，也给合作伙伴们带来价值，为它们培养大批IT管理人才，提供其在中国的技术培训中心和人才基地。

转型的“冒险之旅”

《季刊》：东软一直在发展电信、电力、社保、金融等行业应用，2011年12月发布了“健康云”战略以及“熙康计划”，全面进军健康管理领域。这一业务转型背后的战略考虑是什么？

刘积仁：这两年我们一直在考虑转型，怎样从原来的外包模式转向以服务为核心的模式。随着中国劳动力成本不断上涨，人民币升值等因素影响，中国的IT企业必须要变革原来的商业模式。在东软熟悉的所有业务领域里，我们的选择是先从医疗健康切入，推出了“熙康模式”，并借此从B2B向B2B2C的商业模式转变。不放弃多年积累的企业级用户，同时将业务线延长到家庭和个人消费市场。

在这一领域，我们有别人无法复制的竞争优势：第一，东软是中国医院信息化建设方面的领军者，也是最大的服务提供商，为全球5000多家客户提供数字医学影像设备等10大系列50余种医疗产品，以及以患者为中心的全面数字化医院解决方案，包括HIS、CIS、LIS、EMR、PACS、RIS、CAD、远程会诊服务等。

第二，东软1996年进入医疗设备行业，积累了十几年资源，有着16年对社会保险方面的经验，全国有4亿人在用东软的社会保险服务与支持系统。同时，我们提前看到了中国社会的未来发展趋势，健康管理服务一定是有市场需求的，也有很好的发展前景。中国的GDP增长很快，中国人的慢性病比GDP还要快两倍，亚健康人群的增加和人口老龄化趋势的加快，造成了医疗卫生费用持续快速地增长，中国社会未来的健康成本将会面临巨大挑战，国家将会更重视慢性病的预防。2009年中国政府“新医改”方案，提出“有效减轻居民就医费用负担，切实缓解‘看病难、看病贵’的近期目标”，以及“建立健全覆盖城乡居民基本医疗卫生制度，为群众提供安全、有效、方便、价廉的医疗卫生服务”的长远目标，同时提出公共医疗卫生要以预防为主。“熙康计划”就在此大背景下应运而生。

《季刊》：那么，“熙康”是如何营造“创新生态系统”的？系统中各方利益如何能够得到保证？

刘积仁：“熙康”不是一款产品或是一个解决方案，它是一个慢性病防治的开放平台，通过软件技术、医疗设备和互联网的结合，纵向整合医疗资源，为个人和家庭提供包括预防保健、远程监护、医疗救治

在内的健康服务平台。打个比方，“熙康”就像是“AppStore”，扮演的是运营商的角色，我们与医院、政府、专业协会、移动运营商、软件开发商、医疗设备提供商等展开合作，共同构造一个健康管理的生态系统。所不同的是，苹果公司并不对“AppStore”审核，但我们对每项健康应用必须通过检测确认才会放入平台。另外，“AppStore”与消费者没有交互行为，但是“熙康”平台上一定是多方交互的。

在这个生态系统中，每一个参与者都能得到好处，这是一个可持续发展的创新模式。根本上，通过这一平台来对公众健康进行良性干预和改变行为方式，比如为消费者定制减肥方案、运动指导和营养计划等。我们希望人们尽量不得病、少得病，只有不得已才去医院。帮助政府、家庭和个人降低了医疗卫生支出，提升全社会的健康水平和生活质量。虽然这样一来，医院的就诊人数会有所减少，但是它们可以通过健康管理中心获得咨询和服务收入。

构建国际化能力

《季刊》：东软刚刚庆祝了20周岁生日，未来的战略目标是什么？

刘积仁：这20年是东软的童年，刚走完认识自我的阶段。只有保持创新精神，坚持联盟、合作的开放策略，转变商业模式，才能再走二十年、三十年。未来东软将加快国际化进程，从一家中国本土企业发展成新兴跨国公司。

我们要不断扩大国际市场规模，未来中国软件企业要想与跨国巨头竞争，必须要迈出中国本土市场，参与到全球竞争中去，从国际化中获得更大成长。虽然中国市场有巨大潜力，但国际市场是更大的舞台。10年后，公司计划国际市场收入占全部收入的比例要从目前的33%增加到60%以上，从中国市场为中心转为以国际市场为中心。为此，东软近几年投入了大量资源加速扩张国际市场，通过并购和合作的方式在欧洲、日本和北美布局。

对年轻创业者的建议

《季刊》：作为一家创新型公司，您对年轻的创业者有什么建议？

刘积仁：中国企业在过去30年里，干什么都赚钱，这使得创新的动力不足，现在，不创新也能赚钱的时代已经过去，不创新即死。但是，创新已经不单单是个技术问题，而是复杂的系统问题，中国的企业要和跨国企业一起建立创新生态系统，在里面共同成长和发展。这主要包括两方面内容：第一，创新意味着超越技术，能不能为客户、为社会带来价值；第二，今天的创新变成合作和开放，创新并不意味着所有的事情都要你自己来做，但是企业必须有自己的核心竞争力。中国企业要想通过创新来获得生存和发展，就必须正确回答这两个基本问题。