然而，中国企业的成长环境实在太恶劣。美国企业受到日本企业的竞争，是在20世纪70年代之后，此前，从福特发明流水线、大规模工业化生产真正到来算起，他们已经慢慢地自我发展了接近60年。中国的企业，在改革开放10年后，就已经在家门口迎来了全球化。我们被迫和全球巨鳄短兵相接。对民营企业，其生存和成长就更加困难。值得庆幸的是，这么庞大的中国很难一步跨向规范化的市场经济，剧烈的改革过程，让本来就足够大的中国市场，变得更复杂。外资企业搞不懂北京、上海等超大城市以外的中国市场，这又给了本土企业10年的喘息之机。

    优秀的本土企业从经济的底层开始生长。我们的生命力非常顽强！但是和竞争对手的差距是非常明显的，他们在山上，我们在山下。他们希望控制整个市场，必然要向山下冲；我们希望也能在价值链的高端占有一席之地，准备着往上冲。10年前，我们给安踏体育用品做顾问，就认定耐克、阿迪达斯一定会走到三级市场上来，那时安踏何以应对？8年前，我们给康佳手机做战略研究，已经看到诺基亚走到农村市场；6年前，在对化妆品市场的研究中，我们看到宝洁把飘柔洗发液从每瓶30元左右降到10元以下，发到了农村市场攻略……逆水行舟，不进则退，本土企业何以应对，甚至向价值链的高端发起冲击？

    走向未来，本土企业别无选择，必须致力于构建一个系统，依靠系统的力量持续成长；就是理论上所讲的，如何真正建立一个组织。竞争的环境变了，本土企业“以往成功的基础”日渐弱化。以前，我们靠着老板的优秀的直觉决策，老板指哪，队伍打哪，几乎百试百灵。但是，成功的过程也埋下了一颗失败的种子，“成功”日益变大的过程，也是“失败”发芽成长的过程。这颗可能毁灭掉本土企业的种子就是：企业成长的过程，只有老板一个人感受到市场的压力而不断成长，整个队伍都是在老板的指示下做事，逐渐变得失去思考力，无法独立面对决策；同时，整个企业是受老板一个人指挥的，没有形成一个自动运转的系统。于是，麻烦出现了：随着规模的增长，老板越来越忙了，一上到战略层，执行的事务总做得不尽如人意，再回到执行层，战略的事情又没人思考，企业的成长空间就会变小。老板被大大小小的各类事务折磨，几无精力让自己不断成长，也无法带领企业继续成长。老板的精力和眼界，决定了企业的规模和绩效，似乎成了本土企业的宿命。

    2005年，我们受邀帮助利郎男装构建一个系统的时候，我曾经问王良先生，是否下定决心历经至少3年的痛苦转型。王良坦言，“利郎历史上的成功，靠我的直觉和聪明想出来的招术，我也不断地抓生产、研发、销售等各个环节，但终究明白，招术或要素打不过系统”。在服装领域，王良看遍了竞争对手，终于想明白：没有系统，企业不可能走在持续的成长道路上，就随时有崩溃的危险。但构建系统何其难，迄今为止，真正成为典范的本土企业，也不过是华为一家而已。真正的艰难，并不是无章法可循，而是变革过程实在充满苦痛，很难坚持。企业中所有的人，都习惯了过往的运作模式；要打破这一切，重构流程、重建制度体系，甚至重建队伍，面临的主要障碍，在于人的意识。

     常言道，一个人的习惯是习惯，一群人的习惯就成了习惯势力。因循守旧的习惯势力，足以动摇老板的决心。老板发现，一旦变革，大家反倒不会做事情了，企业在短期内就陷入低效甚至瘫痪中；于是，老板郁闷，继而大发雷霆，本来队伍都是等老板告诉怎么做的习惯，现在老板发威了，就更不敢主动做事了，谁都不想犯错；可怜一个老板，何以推动一群没有主动性的人？有的老板决心很大，既然内部队伍推不倒，干脆到外部找空降兵，实施换血计划。近10年来，我观察了众多的本土企业，换血计划的成功率太低。空降兵来到企业，与原有队伍形成了文化冲突和利益冲突。客观地说，中国的职业经理人队伍还非常薄弱，大部分的空降兵情商不高、职业性不够，而且更麻烦的是，这些人从职业初期，就学会了如何在一个完善的系统中做事，而不知道如何把一个企业从混乱状态带到规范。文化和利益上的冲突，导致原有队伍袖手旁观，空降兵又需要时间来熟悉企业。这个过程中，会发生林林总总的事情，企业里开始有风言风语，诸如“空降兵不过如此”“还不如我们”“至少我们对企业更忠诚”……再加上经营业绩的压力，往往三、五个月，老板就动摇了，开始不那么支持空降兵发动变革，这助长了原有队伍的习惯势力，反过来压制了空降兵的热情和施展空间；再相互忍受半年，空降兵离开，或者被老板请出，企业又回归起点。当年，利郎老板下了那么大的决心，也只是变革到了中途，被迫暂停。

    本土企业必须经历成长的痛苦，蜕变成现代企业，摆脱单纯依赖企业家个人才干和外在机会的状态，依靠一个系统，依靠有组织的努力，依靠组织系统的内生力量，来支持企业的长期发展。但是，极端化的做法解决不了企业的问题。本土企业本质上，资源是紧缩的，不可能停下来抓管理，必须一边保持市场上的竞争力，一边对内部体系小改小动、不断改动，直至建成一个系统。

    2008年初，动力源的老板找到我们，谈及此前3年的变革过程，感慨万千：下了大决心，历经大阵痛，但企业又回到3年前的状态，而同时，竞争对手成长的很快，尽管还不能与动力源平起平坐，但已然构成威胁。对曾经见过的或帮助过的企业变革历程，我坦然相告，建议老板必须先做大量的培训和讨论会，改变原有队伍的观念，给他们指引出前进的方向，告诉他们方法，帮助他们学会按照系统的方式来做事情；空降兵当然需要引进，但只需在个别职位，逐步引进，让这些人能带动原有队伍，使企业的人才结构变得优化。如今，与动力源的合作2年了，我们欣喜地看到，他们的系统构建逐渐成型。

    大多数企业的原有队伍都有继续成长的潜力。让他们学习和进步，成为企业变革的推动和支持力量，至少不要成为阻碍，是变革的首要一步。在动力源，我们做了近半年的培训、研讨会和一对一沟通，让企业近40人的骨干力量都理解了，企业如何走向未来。然后，从一件具体的事情抓起，达成业绩稳定和构建系统的双重目标。在安踏，从渠道优化做起；在利郎，从供应链结盟做起；在红塔，从重点产品的研产销协同做起；在动力源，从提高周转速度做起。

    从我们的经验来看，企业构建系统的过程，首先是改变从老板到员工的观念的过程。年前，和动力源老板一起喝茶，他认为我们对他们企业最大的贡献，是改变了核心队伍的观念，并帮助他和中层骨干完成了沟通。培训、研讨会和一对一沟通，是改变人的观念的最有效的手段。对培训的重视，在本土企业也有5、6年了，效果似乎是越来越差。

    其根源在于，培训目的和内容，停留在一般性的知识或概念的普及上，而不是引导员工思考“我们的企业如何走向未来”。

    我们一直致力于全心全力地帮助本土企业去构建一个系统，帮助他们从优秀走向卓越。首要的原则是，我们立足于促进企业整体发展，而非帮助他们拥有改进单项管理职能的知识。管理的教学中，通常把职能作为研究对象，诸如人力资源问题或者营销问题；但企业的实践中，这些问题是缠绕在一起出现的。我们强调把企业整体作为研究对象，整理成案例，让学员来思考和讨论，而不是着眼于单一或局部的管理问题。医生有两类，一类是对病负责，治好病；一类是对人负责，让人活得更快乐。我们坚持“对人负责”。其次，我们坚持“以小见大”的方式。好高骛远与鼠目寸光，同是企业成长的大敌。我们不帮助企业做遥远的事情，也反对过分关注眼前，提倡“从未来着眼、从现实着手”，“做现在的事、并使其对未来有价值”。大多数人看企业的角度，或者宏观，或者微观，我们主张“中观”。第三，我们秉持“与企业共同成长、而非纯粹商业合作”的原则。我们希望成就那些有追求、远见与创新精神的企业，成为他们的营养顾问与保健医生，与他们一路同行、同兴，共创商业价值典范。企业要乘风破浪去远航，我们成为护航者。

    10年时间，我追随包政先生做管理的基础研究，深入到本土企业里面，去观察、研究他们，乐此不彼，也小有收获。我一直认为，基础研究才能造就未来。我很认同一个在军队工作的朋友的观点，他认为俄罗斯的武器性能之所以那么好，是因为人家有一大批数学家。中国企业的未来，也将取决于基础的管理研究。美国经济的强大，同时管理的原创思想多产生在美国，二者有必然联系；日本经济的强大，与日本人比美国人更尊重巴纳德、德鲁克、朱兰、戴明的思想，并创造出精益生产方式和顾客满意理论等，也有紧密联系。我们也希望成为中国企业背后的研究者，是“成就弓箭的弓、无尽天空的空”，帮助本土企业持续成长，走向未来。

    “传播管理智慧，护航企业成长”。追随包政先生10年来一直坚守的使命，我们希望继续发扬下去，也真正希望对中国的企业、对中国的管理，有一点点的贡献。