中国有句俗话：“富不过三代”，这句话不是没有道理，但它绝对不只是“中国特色”。在美国，家族企业在第二代的存活率只有30%；到第三代就只有14%；能传承到第四代及到四代以后依然存在的就只剩3%了。葡萄牙有“富裕农民－贵族儿子－穷孙子”的说法，西班牙也有“酒店老板，儿子富人，孙子讨饭”的说法。德国有三个词“创造，继承，毁灭”，都是用来代表家族企业三代人的命运。由于各种原因，中国家族企业的自然淘汰率相当高，从改革开放至今能够存活下来的也只占总数的20%-30%，能坚持过百年的更是寥寥无几。

    而如何打破家族企业“富不过三代”的魔咒，让家族企业实现基业长青的梦想？我们可以考虑从家庭关系、企业治理、所有权这三个维度入手，去探求家族企业情、理、利三者的平衡与交融。

    可以说，家庭成员间的社会关系是家族企业治理的核心。

    家族关系能给企业带来有利的一面，比如成员凝聚力强、集权的组织模式效率高、心理契约成本低、管理成本低、决策迅速、成员奉献精神强、向心力强等等；但它可能带来的弊端也不少：发展中公司整体利益与家族利益的冲突不可避免、管理层的感情导向、决策者工作和家庭角色互相冲突、重人治、缺乏创新、人才发展的局限。

    归根到底，家庭与企业这两个系统的价值取向存在着巨大差异，这势必给家族企业的发展带来更多的挑战，如何平衡好家庭与企业两个系统间的关系，是其能否稳健发展的关键。

    我们可以用三个鲜活的案例来展现，情、理、利的平衡与否对家族企业带来的影响有多么巨大。

    第一个案例，是亚洲家族企业的代表，杨协成。杨协成是由杨仁溜（景连）于1901年在福建漳州创办的，经营酱油业。

    杨仁溜共育有8个子女，5男3女。1935年，杨仁溜由于身体状况欠佳，把酱油厂交由年仅22岁的长子天恩管理。由于当时中国政局动荡，杨家兄弟经讨论决定到新加坡发展，1937年，杨家兄弟设立了杨协成在新加坡的酱油厂。

    随着杨协成各项业务的不断成长，杨家在1956年将杨协成酱油厂改为杨协成罐头酱油厂有限公司。杨天恩把杨协成酱厂的资产分成7份，由5兄弟和长孙至明，以及至杰各分得1份。

    进入60年代，杨协成的业务拓展至西马、东马、香港、甚至欧美各国，成为新加坡本地公司走向跨国经营的先驱。1969年，杨协成挂牌成为公共公司，在饮料及罐头食品市场中独占鳌头。1971年，杨协成在马来西亚投资建厂，并于1975年在马来西亚股票交易所上市。上市公司业绩表现卓著，市场地位日益提升

    1985年杨天恩过世后，主席的职位曾经邀请杨天成担任，但是杨天成以其英文欠佳为由拒绝，后来杨天恩之子杨至耀接受委任成为公司董事主席兼总裁。

    然而，进入90年代后，杨氏家族成员内部开始不断就投资决策与管理理念出现分歧。1993年以后，杨协成虽然采用多数形式的集体决策方式，但由于家族成员越来越多，再加上杨至耀还有叔叔辈的家族成员参与管理，带来了决策和执行上的困难。截至1993年12月，杨协成当年的全年业绩平平。1994年永泰控股有限公司提出收购杨协成，导致了杨氏家族关系的彻底破裂。同年5月，杨至耀向法庭申请解散杨协成控股公司。一个历经94年的知名华人家族企业就此瓦解。

    第二个案例，是美国家族企业的代表，福特汽车。亨利•福特于1903年在美国密歇根州的迪尔伯恩成立了福特汽车公司，他所生产的汽车将整个世界都架在了车轮之上，推动了制造业的发展，实现了“技术改变生活”的梦想。

    1919年，亨利•福特唯一的儿子，当时还只有25岁的埃兹尔•福特被任命为新总裁，掌管这家当时价值2.5亿美元的企业。尽管唯美主义的埃兹尔在新产品的设计和为公司长远发展的规划上做出了巨大贡献，但性格内向的他在公司的政治斗争中始终未能占据上风，未获得老福特的充分信任，最终，埃尔兹于1943年在郁郁寡欢中病逝。老亨利不得不重新接任公司总裁。

    埃兹尔的软弱和英年早逝，使老福特不得不重用和信任外人哈里•贝内特掌管公司，但哈里的篡权野心，使福特家族成员空前团结，最终让权力回归福特家族的第三代亨利•福特二世手中。

    亨利•福特二世上任后采取一系列改革措施，力挽狂澜，使福特公司从战后的衰退，在1945-1953年间得以复兴。在公司成立50周年时，仍保持为美国最大的工业企业之一。

    在任期间，亨利•福特二世曾经让优秀的外部管理人才甚至“空降兵”来管理公司，诸如欧内斯特里布奇、邦凯•克努森等，但最终经过一系列的安排和培养，家族的第四代小比尔•福特安全地接过家族的接力棒，于1999年接任公司总裁。小比尔上任后，传承了家族锐意进取、勇于改革的精神，将公司从投资互联网的困境中拯救出来，并通过一系列改革措施，让公司在进入第二个百年之际，得以再次复兴。

    第三个案例是欧洲家族企业的代表，保时捷。世界上第一部以保时捷命名的汽车LohnerPorsche诞生于1900年，是以其设计者费迪南德•保时捷命名的，他是保时捷汽车公司的创立者，是一位天才的机械师。费迪南德曾担任戴姆勒公司的技术总监，后又跳槽到梅赛德斯•奔驰公司。1931年，在斯图加特，费迪南德召集了一批设计界的一流人才，成立了保时捷设计与研究公司。

    第二次世界大战末期，为了逃避盟军空袭，费迪南德把自己的保时捷公司迁往奥地利。同时，费迪南德的儿子费利和女儿路易斯•皮耶希也加入到公司的经营中。当时女儿路易斯已经嫁给皮耶希，因此保时捷和皮耶希家族从此紧密联系在一起，这对保时捷公司后来的发展产生了巨大影响。二战结束后，费利将保时捷总部迁回德国斯图加特，因此保时捷公司也就拆分成了两个：一个在奥地利，是贸易公司，由路易斯掌管；另一个就是汽车公司，在德国，由费利掌管。

    1951年，当76岁的费迪南德•保时捷博士逝世时，他的儿子费利•保时捷全面接过了保时捷公司的经营权，秉承父亲的设计天赋，将公司经营得有声有色，并主张将赛车的成功经验应用于普通车。1972年，保时捷成功转型为股份公司。同时，费迪南德的女儿路易斯在奥地利也兢兢业业地打理着保时捷公司的销售和贸易，并经销大众汽车，最终将公司发展为奥地利最大的私人贸易公司。

但当保时捷传承到第三代时，由于费迪南德的孙子巴茨（费迪南德•亚历山大•保时捷）、彼得•保时捷和外孙费迪南德•皮耶希等人争夺公司权力的纷争使家族内部陷入不可调解的矛盾，管理困境最终导致家族人员全部退出公司的经营和管理，只拥有董事的权利，保留对公司高层管理人员的决定权。而来自家族外的职业经理人彼得•舒茨和伟德莱茵•伟尔德金等让保时捷这个家族企业重新焕发了活力。

    从这三个案例的比较中，我们不难发现，家族成员参与企业经营的人数越多、杰出人才越多、董事成员越多，越不利于代际传承。“企业任职的同代家族董事成员最少化”可能一定程度上会妨碍有能力的家庭成员在企业中发挥应有的作用，但这种结果与保时捷的全员引退和杨协成的兄弟反目、花落别家相比还是更好些。虽然多位家族成员处于企业经营核心也许不总会发生冲突和矛盾，但是却不能保证两代、三代甚至数代后这些家族成员依然能够相濡以沫，志同道合。

    事实上，只要不使家族成员进入区域七的经营核心，有能力的家族成员还是可以在区域六的企业非核心职位发挥相当大的作用；像保时捷二代“分封诸侯”式将企业分割开来，使有能力的家族成员独立经营一份产业，也是一个不错的选择。总结无数家族企业的兴衰历程，在核心的七区，家庭成员越多，矛盾越大。而情与利相融的四区，则可以保持家族控股、维系平衡的家庭关系和凝聚力，是家族企业平稳发展的基础。而在利与理之间的五区，把握控制与治理之间的学问，让关键员工持股是家族企业走向专业化管理、平衡情、理的关键力量。

    如果说，企业第一代掌舵者可以以家庭情理为动力治理企业，那么第二代就应该淡化情理，建立专业管理，而进入第三代掌权者，则必须超越家族情理，以专业管理为本，企业治理为重。未来10到20年将是中国民间财富从第一代创业者转向第二代的高峰期，传承问题势必是一大挑战。复杂的传承过程需要有序的计划和控制，包括传承的计划、所有权的分配和职业经理人的使用等，每一个环节都影响着代际传承的成败。而对继承人进行有计划的培养和教育被普遍认为是有效的家族企业传承的最重要因素之一。

    中国经济的蓬勃发展势必带出一批世界级的企业，除了国营企业凭着资源优势和规模优势，在世界舞台上开始崭露头角外，家族企业也力争上游，其敏锐的触角也已经伸向四面八方，中国家族企业能否趁势而飞，乘风破浪，一代传一代，破解华人家族企业“富不过三代”的魔咒，还有待时间的考验