那么怎样才算一个高敬业度、高投入度的员工呢？必须具备三个条件：一是会积极思考，知道目标是什么，该怎么做，为什么做；二是具有热情，能够激情地投入；三是确保能够做到，并且不会出错。如果员工在这三方面都做得很好，那他就是一个高敬业度、高投入度的员工。

    每个领导都希望自己的员工如此，其实这就需要提倡当责文化，建立当责团队。只有这样，才能让团队中的每一个成员都愿意主动承担责任，全力以赴，最终取得组织和团队的成功。

    营造健康氛围的六要素

    建立当责团队，首先要在团队内部营造健康的组织氛围。氛围和企业文化是不同的概念。企业文化是长期形成的，约定俗成的，大家共同遵守，知道该怎么做，体现企业做事的风格、价值观和企业精神，不可轻易改变。而组织氛围是每一个管理者对自己管辖范围内的员工的影响，就像人的心情一样，是受到外界影响的。文化不可以改，但是氛围可以改变。26个经理就可以营造26种不同的组织氛围，这不仅仅是为了让员工满意，也会让组织取得最终成功。

    怎样营造健康的组织氛围呢？需要做到以下六点：

    一、明确意义。作为领导者，首先应该非常清楚公司的目标、对自己的期待，以及自己的做法与公司目标的关系，对自己员工的了解等。

    二、标准应持续改进，追求卓越，不断追求挑战性。领导者应具有“残酷的爱”，首先要爱自己的员工，同时对员工应该高标准，严要求。要让下属清楚了解你所营造的环境到底是什么样的，是崇尚平庸还是追求卓越。

    三、选择正确的路径。当清楚目标和追求以后，领导者怎样让目标变成现实，选择正确的路径很重要。应当赋予员工一定的权力，鼓励大家承担可预见的风险；应当容忍大家犯错误，鼓励下属尝试一些新东西；对创新行为应当给予奖励，没有奖励就是变相的惩罚。

    四、灵活性。规章制度有其制定的道理，但是有一些可能过时了，有一些可以放下来，有些流程是没有必要的，这都要经过评估。做事的时候手脚不能被捆住，应该默认“凡是制度没有规定不行的都可以做”。当然，价值观绝对不能违背。

    五、激励。对于激励问题，员工最在意的是公平。领导者应该激励员工取得的成果，而不是激励他的某种行为，如果奉行“能力有大小，但精神可嘉”，不但不能帮助他提升能力，反而会鼓励他这种平庸的做法。例如，一个老板很在意大家把企业当成家的话，下班之后老板不走大家都不走，即使无所事事，也会呆在公司聊天、打扑克，这就是错误的激励。因此，领导者应该实行绩效奖励，即奖励效果，奖励跟绩效挂钩，而不是过程。对优秀员工的及时鼓励，会营造好的环境，激励不一定是金钱，金钱只是其中的一种方式。

    六、团队承诺，大家都能积极帮忙。华为有句名言：赢了我们举杯相庆，输了我们拼死相救。企业就应该提倡这种同心同德，相互帮助的精神。大家都对团队积极奉献，团队就会取得成功。

    管理者自己要先承担责任

    责任本身是一个中性词，但是提起责任这个词，很多人听了会觉得紧张。什么原因呢？先来看责任的定义：“有义务进行汇报或进行说明，然后承担后果。”有义务就意味着没有选择，不得不这样做。从定义看，已经不中性了，难怪很多人觉得紧张，万一做不成，后果很严重，把责任理解成问责。

    美国一家公司专门讨论责任问题，他们给责任下了一个定义：“责任是主动的、积极的客户福利环境，并表现出取得预期结果所必须的主人翁精神，正视现实、承担责任，解决问题，采取行动。”这是一个更加积极、主动的定义。我们谈责任对企业的价值是，当事情还来得及，还没有尘埃落定的时候，我们要积极去争取一个更好的结果。如果把它看成问责，很多人就会回避；如果是看作为了成功去承担责任，那么很多人就会去拥抱责任。一个是看过去，一个是看现在、看未来。所以，对责任的理解应该是为了达成成果取得成功而承担责任，而不是为了失败承担责任。

    企业活动很像一个团队比赛，在团队比赛里目标很清晰，就是团队得分，赢得比赛。就像打排球一样，当球落在两人中间，大家都会争先恐后去接，而不是相互推诿，否则球就会落地。在企业里，通常会清晰地定义每个人的职责，但是每个人的职责之间往往会有空隙，如果是当责的文化，空隙就会弥补，如果没有当责文化，就很容易造成失败。

    目前很多国外企业特别推崇“无界限组织”，认为把每个人的职责划分得非常清楚是一件愚蠢的事情。我们都知道组织界限是非常重要的，但是联合协作也是一种界限，是帮助组织更加成功的界限。如果每个人都能迈出这一步，空白的缝隙就会被填满。这就叫共同职责，职责是无界限的。

    企业里有两种人，一种认为必须把自己的职责履行好，否则不能晋升；还有一种人，看到出现问题，虽然不完全是自己的职责，但意识到可能影响组织的目标，就会主动去解决，这就是额外的努力，学术上定义为自主支配能量。每一个经理都想让员工成为第二种人，不过不能强求，因为该他该做的都已经做了。但是如果企业提倡当责文化，当员工意识到问题的重要性时，就会主动付出额外的努力。

    当责最重要的是什么？首先是“我的责任”。有的人出了事情后喜欢说“你怎么搞的”，似乎跟自己无关，把责任推给别人。但是如果每个人都去思考这样的结果跟自己有什么关系，自己的哪些行为造成了现在的结果，就会主动承担责任。如果老是指责别人，就会让别人产生自我保护心理，对责任产生抵触情绪。所以管理者自己要先承担责任，别人才会承担。

    管理者要想承担责任，首先要了解承担责任是为了成功，如果出了问题再来问责就晚了。其次，向别人寻求改变，不如自己先改变，对别人产生积极的影响，不要期待别人来帮你解决问题。最后，问自己哪些事情做错了，导致出现问题，并积极寻找解决之道。这是一个非常大的态度改变。

    管理者如何让员工承担责任

    管理者自己承担责任之后，应该积极地影响别人，让自己的员工也承担起相应的责任。这需要三个步骤：首先要设定目标，指明方向，组织对员工要有明确的期待。其次要确保行动路线朝着既定目标前进，员工经常跟领导汇报、请示工作，会得到很多指导。最后还要有激励，如果员工做得好，要给予表扬；如果偏离了方向，要及时给予指导。

    其实当责的流程很简单，都是常识。

当责包括三个部分：设定期望、管理未达成的期望、最终确保达到目标。建立当责文化最关键的部分是设定期望，包括四个环节：形成期望（包括关键点）、沟通期望（达成共识）、怎样确保期望能够实现、检查期望。

    形成期望包括三个要点：一是我的期望与公司、组织的大目标是否一致；二是期望是否可以实现，根据现有的资源和能力是否能够达成目标，如果不能实现员工就没有动力去做；三是可衡量，知道怎么做是对的。

    在沟通期望这一环节，“why”特别重要，要跟员工讲清楚为什么这么做。一般人做决策都是凭感觉，但是真正支配行为的是理性，所以对员工形成期望时应该给他个理由：为什么让他来做，为什么这么做，为什么现在做……

    此外还要校正期望，考察员工的理解和自己的期待是否一致。执行命令有两种，一种叫服从，一种是达成共识，二者有很大的区别。“我想做”和“我不得不做”所达成的结果是不一样的。因此管理者要和员工达成共识，确保他的理解和自己一致，让他认识到为什么要这样做。如果他认为有意义，就会全力以赴，做到最好。最后还要防患于未然，要求员工实时反馈，而不是把目标讲清楚就万事大吉了。

    怎样管理未达成的期望？第一看动机，第二看能力。根据马斯洛需求理论，首先是生存动机，生存需求满足后就会追求被社会认可，然后追求成长，自我实现等。以前普遍认为需求会层层递进，后来发现其实不一定——如果高层次的需求无法满足，员工会转而追求满足低层次需求，比如薪酬福利，如果没有外部涨得快，就会造成人才流失。如果没那么多钱，怎么能把人留住呢？IBM曾对公司内部员工做过一个调查，发现那些愿意留下来的人，追求的都是成长机会，IBM给他们开了一扇门，虽然薪水不是最高，但是市场价很高，一旦不在这儿干了，在外边能拿到更高的钱。此外，还有一个重要的因素是健康的团队关系。那些选择离开的人，最重要的原因是外部开出了具有足够吸引力的薪酬，但排在第二位的还是追求成长的机会。

    由此我们可以看出，如果一个公司想要留住员工，必须要给他成长的空间和机会；如果满足不了，也要让人待得舒服；两者都不能满足，那总得把钱给够吧，这是最低层次的需求，但是总要占一条。

    如此，就牵涉到企业怎样分配资源的问题。在企业资源不够的情况下，要对资源进行合理分配：看重薪酬的人，给他加工资，确保薪酬具有竞争力；看重成长的人，给他机会。IBM面对外部薪酬压力，就曾经把一个员工送到美国总部，让他接触很多高层和精英，让他成长锻炼。

    员工接到任务之后是否有动力执行，首先他会进行风险评估，看成功几率有多大，个人的能力和行为能不能达成期望；其次他会看公司答应给的钱能不能兑现，领导的承诺能否兑现；第三还要看达成目标后领导给的承诺是什么，对自己是否重要，能不能满足需求。

    根据动机进行员工激励

    建立当责团队，很重要的一个环节就是对员工进行激励。员工激励要考虑几个因素，首先是公平。员工会看自己的付出跟回报是不是成正比，跟去年比，跟其他人比，一旦发现不公平，就会发生行为变化——跟你争取奖励，要不到就少付出，甚至出现破坏行为。但是公平不公平很难找到标准，员工的认知可能是错的，这就需要管理者思考怎样影响员工正确看待激励的公平问题。

    员工激励还必须考虑一个重要因素，那就是动机。研究发现，人们在做事的时候有三种动机，分别是成就感、归属感和权力感。

    一、成就感动机。看重实践机会、收获和满足感，想出人头地。成就导向的员工，可以实现期望值很高的具有挑战性的目标。但是目标也不能太高，不能超出其能力范围，因为他们追求结果，实现需求的意图非常明显，对领导的反馈要求强烈，否则热情就会下降。

    二、归属感动机。注重社会的认知度，为企业工作能获得相当的自豪感。要让员工对企业有较高的忠诚度，就必须让他感觉到企业在社会上受到尊敬，个人在企业能够成长。归属感导向的员工喜欢和谐，在意他人的看法，愿意跟人互动，特别善于与人合作。

    三、权力感动机。具有强烈的权力欲望，看重权力和地位。权力感导向的员工非常注重在企业及社会上的地位和声望，希望对别人有影响力，愿意当领导。

    三种动机的员工需求不一样，在进行激励时要关注他可能是哪一种员工，不同的激励杠杆对不同类型的员工会产生不同效果，因此员工激励要因人而异。对于成就感动机的员工，复杂的组织结构会起到反激励的作用，团队温暖和归属感也没什么影响，但是责任、风险、支持、奖励、提高标准，都可以起到激励作用。归属感动机的员工，害怕冲突，责任、标准、风险也没什么激励作用，应该注重营造和谐的工作氛围、良好的人际关系和团队温暖。对于权利感动机的员工，要用对地方，让他承担更大的责任，可能会表现很好。