【引言】

铁骑力士，创立于1992年，原本草根出身、默默无闻。历经20载艰辛，积跬步、成千里，扬名行业上下，备受同行敬佩。

在中国饲料行业，铁骑力士有许多特别的标签。

她是民族企业，却尊崇西方骑士精神。

她是民营企业，却最早投身全产业链战略。

她不是家族企业，却主张兄弟抱团打天下。

她不是培训机构，但对人才梯队的培养颇为擅长。

铁骑力士的特色， 待我们讲讲“那些年”和“那些人”便可知晓。

【名字的由来】

单从名字上看，我们根本无法将“铁骑力士”与饲料行业扯上关系。但这个名字，其实颇有“典故”。

雷文勇对创业的理解很简单，就是“兄弟伙”在一起做事。所以他最初为公司拟的名字是“铁哥儿们”，但这一名字显然江湖气息太浓，不能在工商部门通过。

雷文勇对“铁”字情有独钟。尽管“铁哥儿们”不能注册，但四川袍哥文化中对“兄弟伙”的推崇与“骑士”的美德也如出一辙，于是“铁骑士”成为公司的名字，这个名字使用了2年。

1995年，正大、希望等大型企业集团势力逐渐扩大，四川饲料市场竞争压力陡然增加。为从精神上鼓舞士气，雷文勇在“铁骑士”中加人“力”字，正式更名为“铁骑力士”。商标组成以“人”为主体，融入“头盔、战袍、战马、刀枪”等元素，铁骑力士人血性和力量的形象栩栩如生。

“兄弟同心，其利断金”。这便是雷文勇最初的坚持。20年之后，他依然不改初衷。

1992年 抱团打天下

有些人的骨子里天生就流着创业的血液，他们与生俱有创业的欲望。但铁骑力士集团董事长雷文勇似乎并不属于这种“天生的创业者”。

雷文勇从不讳言，他走上创业这条路，最初只是为了能够早日赚到50万，圆自己去美 国读博士的梦想。

虽然至今雷文勇出国读博士的梦想都未能实现，但他最初设定的赚够50万的目标却翻了至少8000倍——2011年，铁骑力士年销售收入近50亿元。

时间回转到1984年，雷文勇粮食工程专业毕业，被分配到绵阳市粮食局浓缩饲料厂做技术工作。由于他技术知识扎实、为人谦和，年纪轻轻就已经在四川省饲料行业小有名气。他与粮食局科分院成功研制的家蚕人工饲料曾获得国家专利，填补了国内一项饲料空白；他研制的饲料也是四川省第一个省优、部优产品。

尽管取得的成绩不少，但雷文勇并不满足于此。相反，随着对饲料行业了解的不断深入，他越来越感觉个人能力有限，迫切需要深造，并希望去美国读博士。可是在粮食局饲料公司，虽然工作稳定，但难以在短时间内赚够钱，实现出国读书的梦想。

为了尽快赚够出国读书的资金，雷文勇萌生了创业的想法。这一想法得到了他的妻子也是同学杨秋平（现任铁骑力士集团副董事长）的大力支持。

在明确创业的打算之后，雷文勇便开始寻找合适的合作伙伴。由于在行业中抛打数年，雷文勇在饲料行业积累了一定的人脉资源，他很快与两位有多年从业经验的朋友达成了基本的合作协议，并承诺给予他们远高于当时行业水平的工资待遇，但最终他们并未如约前来。

原本信心十足的雷文勇因为合作伙伴的“爽约”有些失落，但是“开弓没有回头箭”，既然下定决心，就只能坚定向前，更何况创业这条路谁能够一帆风顺呢？

最终，雷文勇招到了5个没什么工作经验的人，两个司机，两个小姑娘、一个年青小伙子，仅仅3.5万元的启动资金，毅然地开始了创业征程。他租用了永兴粮站60平方米的旧库房，创建了自己的公司。

当时的四川省饲料行业的竞争已经相当激烈，仅绵阳周边就已有跨国公司正大集团和全国最大的饲料公司希望集团占领市场，铁骑力士的竞争力并不被看好。如此严峻的考验，成为摆在雷文勇和他的伙伴们面前的第一道难关。但雷文勇坚信，只要一伙人齐心协力做一件事，就一定能做好。

也许是雷文勇天生具有的号召力和领导力，在他的带领下，他们仅用12天时间就完成了商标设计、包装印刷、原料采购和设备维修等一切生产准备工作。几个人争分夺秒、大干半个月，第一批饲料产品就问市了。他们夜以继日地深入农户，积极宣传推销产品。他们的勤奋终于迎来了捷报频传。第一个月，产品销售360 t；第二个月销量突破600 t，第三个月销售800 t……

许多人好奇，在兵马不强、装备也不精良的形势下，铁骑力士的员工却仍然斗志昂扬，保持饱满的热情，秘诀是什么？

我想这或许是因为雷文勇与所有员工都像家人一样。在创业阶段，这种感情的依赖比任何物质都要实在。

现任集团总监察长的王登友是创业元老之一。有一件小事，他至今都记在心里。王登友说，创业初期，如果有员工出门办事，大家都要等到他回厂后才回家休息，不管多晚。有一次，一位司机出门送货，深夜两点钟才回到厂里，回到厂里才发现雷总和其他员工都在等他，因为那天正好是他的生日，这位司机每忆及此都会感动不已。而这件小事也被当时来厂办事的一个人看在了眼里。这个人不久之后就辞去了国有企业的工作，加盟铁骑力士，并在日后成为一名优秀的营销、管理人员，为铁骑力士产品走向全国做出了重要的贡献，为铁骑力士在全国范围内开疆拓土立下了汗马功劳。这个人就是现任铁骑力士集团执行总裁李全。

1992年10月，雷文勇在一次外出时遇到了北川畜牧局的一位“熟人”。恰好这位“熟人”因为厌倦了喝茶看报的机关工作，正打算从畜牧局离职。求贤若渴的雷文勇如获至宝。数日后，这位“熟人”辞去公职，正式加入铁骑力士。他就是现任集团总裁冯光德。此后数年，在冯光德孜孜不倦的努力下，铁骑力士配方技术取得了里程碑式的提升，其产品创新能力在行业内不容小觑。

随着李全、冯光德的加入，铁骑力士“铁三角”雏形基本形成。

采访心语：在中国饲料行业的企业家队伍中，雷文勇堪称一朵“奇葩”。他信奉“袍哥”文化，提倡兄弟抱团打天下；他重情重义，员工不离“铁骑”不弃。雷文勇喜欢用“兄弟伙”来称呼铁骑力士的员工，在他看来，铁骑力士所有人都是他的兄弟。一家企业的风格与企业家的性格有着直接的关系。我曾试着用“梁山文化”来理解铁骑力士，但铁骑精神似乎又不尽如此。而那件看似“微不足道的小事”却恰恰说明，“以人为本”并不是伴随企业文化的产生而形成，而是伴随公司诞生和雷文勇仗义的个性而贯穿始终。

1995年 “杯酒”释私权

北宋年间，宋太祖赵匡胤为防止出现分裂割据的局面、加强中央集权、巩固统治采取了一系列政治军事改革措施，“杯酒释兵权”是这一系列改革措施的开始。在铁骑力士，也流传着一个“释权”的故事。不过，这个“释”的含义并非“解除”，而是“放下”。故事的主角就是雷文勇。

1995年之前，尽管铁骑力士已成立3年，并稳步运营，但公司上下基本上没有管理。当时，整个公司仅有3个部门：综合部、生产部和供销部。而雷文勇那时的身份名为总经理，但更像“生产队长”的角色。他需要负责从饲料配方到原料采购，从车间生产、工人管理到产品包装，掌管着公司运营的一切事务，大到产品设计、小到购买杂物，都由他亲自处理。

据雷文勇回忆，那时候，他有两部手机、两部电话，常常几部电话同时响起，每天从早忙到晚，片刻不停。如此琐碎繁杂的事务，即便精力远胜常人，雷文勇也常常感到身心疲惫、不胜其扰。他甚至预感，如果这样持续下去，不到40岁他就会被累死。

1995年的一天，雷文勇和冯光德、李全、任智勇去北京进行了一次学习。事后雷文勇回想，正是这次学习经历，为铁骑力士的第一次转型提供了契机。

从北京回到公司后，雷文勇宣布了一项重要决定，即释权。这项决定的施行，促成了铁骑力士技术与营销两大部门的产生，也是铁骑力士首次将技术和营销部门独立出来。自此，冯光德全面负责技术，李全全面负责营销，而雷文勇对自己的定位为只“管人”。

随后，雷文勇把自己多年积累的配方技术资料一并交给了冯光德，这一举动让很多人极为震惊。熟悉饲料企业的人都清楚，“技术”对于饲料企业无异于命脉,技术负责人的地位“非尊即贵”。放弃核心技术则意味着极大的风险。

冯光德后来回忆，当雷文勇亲手把配方技术的“核心机密”交给他之后，他虽激动却也有些惶恐。

这也难怪，冯光德是兽医出身，进入铁骑力士就做起了销售，在接收技术资料时对饲料配方其实毫无经验。

但选择冯光德负责技术，雷文勇有自己的考虑，“我经常和冯光德在一起探讨问题，尽管当时他的技术能力不如我，但他的技术思想有深度也有宽度，敏感性特别强，我相信他会成为一个出色的配方人员”。

果然不出所料，在冯光德接手配方技术之后，其主持开发的饲料产品更加贴近老百姓的需求，高科技产品落地生根，深受老百姓欢迎。日后十余年，冯光德领导的铁骑力士技术中心成为铁骑力士永不衰老的“发动机”。

而负责营销工作的李全也在工作中表现出色，他保持着铁骑力士单人单日销售冠军的记录，创造了铁骑力士“质量+感情+服务”的营销模式，并成为在铁骑力士开疆拓土的一员猛将，为铁骑力士走出绵阳、走向全国贡献卓越。

1997年，雷文勇又将原料采购的审批与签字权转交给冯光德，从此不再过问具体事务。届此，雷文勇已将铁骑力士的生产、技术、销售、财务等核心权限全部下放，全力做一名“非人力资源专业的人力资源专家”。

采访心语：一个有能力、有魄力创业的人绝对有能力做好管理、技术、营销、财务等任何工作。但若想事必躬亲、事无巨细，想必任何一个人都没有这种精力。所以，聪明的老板知道凡事不一定要亲力亲为，让最适合的人做最适合的事，就是最大的本事。对于民营企业老板而言，虽然事事操劳、心力憔悴，但“权力”实难真心放弃。但雷文勇的经历却告诉我们，适当地“释权”其实什么都不会“失去”，相反收获会远远超过预期，比如快乐。

1997年 尽心报知遇

1996年年底，铁骑力士斥资200万元、自主建立的技术中心实验室拔地而起。次年1月份，铁骑力士千人营销大会隆重召开。而这次大会，想必冯光德一生都不会忘记。

没有人会想到，在这次大会上，雷文勇毫无征兆地宣布：技术中心实验室将以“冯光德”的名字命名。

当然，如果以今天冯光德在业界的地位，这不足为奇。但在1997年，冯光德还没有什么名气，也尚未显现出超凡的技术实力，何况作为一名技术人员，他能在铁骑力士呆多久也值得怀疑。

正因为这样，雷文勇的决定遭到了许多人“善意“的抗议。绵阳市的一位老领导看着铁骑力士一路成长，对雷文勇也是多有照拂。他“语重心长”地劝诫雷文勇：实验室要么以“铁骑力士”命名，要么以“雷文勇”命名。

质疑虽是常理，反对声音不减，雷文勇却仍然坚持用了冯光德的名字命名了技术中心，并且一直延用至今。而后，在冯光德的领导下。铁骑力士技术中心成功研发了猪、鸡、鸭、鱼、兔等系列饲料，填补了饲料行业多项空白，获得十多项国家专利；先后成为“省级企业技术中心”、“国家级企业技术中心”、“博士科研工作站”，并被国家科技部授予“国家星火计划龙头企业技术创新中心”，在业内享有极高的声誉。这也就是今天在行业上下尽人皆知的“冯光德实验室”。不能不说，雷文勇的远见实在让常人望尘莫及。

画外音:

雷文勇：冯光德，如果将来有钱了，你打算干点儿什么？

冯光德：我喜欢实验室，如果将来有钱了，我想有一间自己的实验室。

本是两个年轻人无意之间的闲聊，雷文勇记住了。本是一个遥不可及的梦想，冯光德实现了。

冯光德说，雷文勇是他的贵人，因为雷文勇在冯光德自己并没有看到希望时，看到了他的潜能。他感谢雷文勇的知遇之恩。

然而在铁骑力士，深念雷文勇知遇之恩的还有很多人。现任冯光德实验室常务副主任的何健博士就是其中的一位。

何健＝1 000万创业基金＋一辆别克轿车＋一个博士学位

这个创意十足的“何健方程式”在铁骑力士无人不知。

何健原是一所大学的副教授，潜心于生物工程研究，并且颇有心得。机缘巧合，何健加盟铁骑力士，他的学识和潜力得到了雷文勇的尊重和赏识。

许多企业愿意为人才的培养买单，通常要先看到这个人的价值,并以此判断其是否值得付出。但雷文勇恰恰相反，对于人才，他唯恐失之交臂。正因为这样，他可以为人才培养花费巨资，在他看来即便是1 000万元创业基金、一辆别克轿车、并无偿资助攻读博士学位，这一系列的付出对于何健都是值得的。

当然，雷文勇的付出在后来也得到了物超所值的回报。何健运用高新生物技术研发十余项新产品，开发的蛋清多肽饮料填补了国内空白。由何健担任总经理的生物工程公司也是佳音频传，并已成为铁骑力士产业升级的重要武器。

很多人认为，冯光德、何健幸运，初出茅庐，就得贵人相助。

雷文勇却认为，他很幸运，因为他对人的判断从未失误。

2000年，一家同行企业看中了冯光德的技术能力，给出80万年薪的高价想挖走冯光德。而在铁骑力士，冯光德当时的月薪仅几千块。可对于如此有竞争力的薪酬，冯光德不为所动。金钱的诱惑远远不及铁骑力士事业对于冯光德的吸引。

今天，冯光德实验室已经拥有2研究院、7个研究室、1个中试车间、4个实验基地，先后承担省部级科研项目23项，申报国家专利28项。与中国农业大学、四川农业大学、湖南农业大学、西南科技大学建立了紧密的交流和合作，并积极促进科研成果产业化。随着铁骑力士国际化的发展思路，冯光德实验室也将进一步加强与国外著名科研院所交流、合作。2006年，铁骑力士创新性地提出实行首席科学家制、品类技术总监制及大区经理制。按动物品种、地域分别设立，让其领军该动物品种的拳头产品的研发与管理，并对“拳头产品”的使用效果、升级换代、市场信息、售后服务等方面进行系统性研究，冯光德实验室正在向着中国农牧行业的贝尔实验室稳健地迈进。

采访心语：

上个世纪90年代的奥斯卡影片《阿甘正传》是美国电影的经典之作，在国内亦曾风靡一时。在这部电影中，主人公阿甘的智商仅有75，但他做每一件事都全心全意，坚持不懈，终获成功。在当今社会，不同人对成功的因素有不同的解读。有人认为，成功依靠天赋，可有人资质平平也能成果累累。其实,做任何事，只要全力以赴，便拥有更多的成功机会。冯光德说，他从不认为自己是一流的人才。他的成绩一方面来自于自身的努力，另一方面来自雷总的知遇和鼓励。士，可为知己者死。那么，铁骑的力士们全力以赴做一件事，哪还有不成功的道理？

2001年 初试圣迪乐

四川圣迪乐村食品有限公司是铁骑力士集团旗下的一家食品公司，也是铁骑力士进入食品版块的开山之作。圣迪乐的诞生说起来其实十分偶然。而关于圣迪乐诞生的故事，还要从圣迪乐的负责人、现任铁骑力士集团食品事业部总裁冯斌说起。

冯斌1996年加盟铁骑力士，他进入公司，则纯属偶然。

1996年之前，冯斌在绵阳市一家大型军工企业职大教书，专业是材料力学与工程，他从未想到自己的专业背景会与饲料行业产生任何交集。但世事往往就是“有心栽花花不开，无心插柳柳成荫”。

4月份的一天，冯斌闲来无事，陪朋友到铁骑力士公司面试。他并不知道，这次“无心”的面试却为自己的人生打开了另一扇“大门”。

雷文勇对人才具有敏锐的识别能力。他可以仅从言谈之间就发掘人的潜力。所以初次见面，他就一眼认定冯斌是铁骑力士需要的人才，并极力邀请其加盟。雷文勇的盛情，让冯斌着实难以拒绝。考虑到再过2个月电大就要放假，冯斌答应先来公司试试。

初入铁骑力士，冯斌从事饲料销售工作，这让工科背景，对饲料、养殖并没有多少了解和兴趣的冯斌显然有些为难。冯斌回忆，第一天下市场，他拿着饲料字样的资料袋都不好意思出门，一路上他的资料袋都是卷起来的。

但心理上的顾忌没有持续太久，对饲料行业的陌生也没有打消冯斌对市场营销的积极性，他开始在销售思路上用心研究。与大多数技术出身的饲料销售人员不同，冯斌的特长不在于精通专业，而在于营销方法和营销思维的创新，以及恰到好处的沟通能力。并且，他善于使用自己的特长，正是这种思维方式上的变通，成就了他销售上的成绩。很快，他就取得了意想不到的收获。

初次试水，冯斌对饲料行业有了认识，也打破了专业事需专业人做的固有模式。

2001年，冯斌做了5年的饲料销售，而铁骑力士也经过近10年的积淀，即将步入快速发展阶段。此时，冯斌接到了新的任务——筹备开展铁骑力士食品业务。经过多次调研分析与论证，公司最终确定以鸡蛋产品作为创新方向，以打开公司的食品市场。而这一事业的开拓也成为公司全产链发展的急先锋。

尽管想法成型，但“鸡蛋创新”应该如何操作，这让冯斌颇费了一番心思。创新未必意味着创造全新的产品，如何利用鸡蛋产品做精做深，提高产品的质量和安全水平，创造高于同类产品的价值？如何给传统鸡蛋增加一系列的功能，从而提升产品水平和行业水平？这显然是创新的重要途径。

这一系列的想法让冯斌越来越兴奋。他查阅大量资料，分析国内外同类产品的市场，策划铁骑力士的鸡蛋产品创新。在综合考虑铁骑力士高品质蛋品的目标、充分了解同类产品的价格及特色，以及创新所需支付的成本，冯斌初步确定了铁骑力士的鸡蛋产品创新方向，并将“创新鸡蛋”的价格定位为1.5元/枚。

产品方向确定了，市场是否认可却尚未可知？为了了解消费者对于这一价格的接受度，冯斌雇佣了十几个大学生到绵阳市的大街小巷进行了调查，但调查结论显示：没有消费者愿意为鸡蛋支付1.5元/枚的“天价”。消费者对于鸡蛋产品的传统消费观念根深蒂固。

2001年7月28日，《绵阳日报》刊登了一篇题为“来一场鸡蛋革命”的文章，引起了消费者的广泛关注，这篇文章的作者就是冯斌。在这篇文章中，冯斌提出以提升产业水平来提高蛋品品质，以真正安全营养的高品质蛋品引导健康消费新观念。这一场“鸡蛋革命”为圣迪乐的成功奠定了重要的舆论基础。

如今，圣迪乐从2万只蛋鸡发展成为拥有优质蛋鸡450万只、年销售收入近4亿元的蛋品企业，当之无愧地成为中国规模最大的高端蛋品生产基地。

如今，圣迪乐的上市步伐步步推进。如果成功上市，圣迪乐将成为在中国资本市场最有价值的蛋品企业。

冯斌说：“我从未把‘生产鸡蛋’看做养殖产业，我一直认为这是一项食品事业。冯斌还说，随着消费者食品安全意识提高，高品质生态蛋将作为主流产品，在未来的10年内会逐渐替代传统方式生产的鸡蛋，蛋品市场将呈现井喷式发展。

采访心语：金子深埋于土里也总会发光，而人才即便隐藏也总会有气场。冯斌的“人才气场”在与雷文勇初次见面之时就已经绽放。对于自己，冯斌很谦虚，他一直用“无知者无畏”来形容，无论是在饲料销售中取得的成绩，还是运营圣迪乐公司获得的成功。而这种“无畏”，显然并不是蛮力，而是创意。冯斌相信，对于市场，巧取胜于豪夺。一旦此路不通，必须另辟蹊径。这或许就是冯斌的特别之处，圣迪乐的成功也大抵如此。出生于70年代的冯斌，虽然长期在“圣迪乐村”，但他显得十分“洋气”。他写博客、玩微博，他博客的头像是“鸡蛋英雄”、微博的签名是“为13亿中国人生产可信赖的安全鸡蛋”。这种理想与理念的超前，成就了冯斌，也成就了圣迪乐。

2003年 齐家平天下

如果说雷文勇、冯光德、李全是铁骑力士经营的铁三角，那么杨秋平则是铁骑力士善良、慈爱的好管家。在公司，她是集团人力资源部的总监；在家里，她是雷文勇先生的爱人，也是一位令女儿尊敬、爱戴的母亲。

公司成立之初，杨秋平将出生不久的女儿托付给老家的姐姐照顾，自己在公司当起了“勤杂工”，哪里人手不够就在哪里帮忙，开过收据、买过建材，也跑过市场。

公司运行相对稳定之后，分设了人事科，杨秋平毅然选择去做人事管理。多年后，我们问起杨秋平当年为何不去做财务管理时，她淡然地说：“确实，国内的民营企业，很多都是夫人在做财务管理。虽然可以完全知道公司的资金去向，但有时难免管钱管得太死了，会阻碍公司的发展，所以我当初就决定来做人力资源。我并不是没有能力去做财务管理，但是从现在公司经营的现状来讲，我不管财务对公司的经营是有好处的，促进了公司的发展。”

作为同是技术出身的杨秋平来说，人力资源管理是一个陌生的领域，但她却在这个岗位上表现出非凡的能力。在铁骑力士的关键词中，最频繁提及的，莫过于“人才”。杨秋平亲手打造的“赏识文化”和人才培养体系，成为铁骑力士稳步发展的坚实根基。

赏识最初来源于雷文勇、杨秋平的小家庭，夫妻二人将恩爱体现在携手并肩奋斗事业的过程中，自然也需要互相的欣赏与鼓励，每每杨秋平在公司或其他场合做了演讲或者报告，雷文勇总是向女儿夸赞妈妈的优秀。杨秋平也始终坚信“我的老公和女儿就是这个世界上最棒的！”在和乐融融的家庭气氛下，每个人都收获了丰富多彩的人生，并向自己的目标不断迈进。

如今，“赏识”成为铁骑力士人才培养的核心思想，记者也为铁骑力士高层领导的慈爱与宽容而感动。杨秋平认为，信任人的先决条件就是要赏识。在铁骑力士，员工做的每一件事情，都会得到领导的赏识、鼓励甚至奖励。在铁骑力士，得奖是一件“幸福的小事”，员工在各自的岗位上做好分内的事，就可能得到“持续改善奖”、“创新奖”等各种奖励。

一个人，心情好时笑脸迎人，并不代表他一定善良；在低落、失意时，仍能考虑他人的感受，原谅他人的过错，才是真正的慈爱。企业亦是如此。

“员工犯错，只要不是主观恶意，我们都会原谅，给他们机会。员工也会发自内心的认为领导很赏识自己。做好一件事情，他可能会受到领导的表扬，哪怕只是口头的表扬，他也会觉得做事很有劲头，就从普通慢慢变得优秀。赏识应该成为一个永恒的理念，它可以持续不断地产生作用。”谈及赏识文化，杨秋平向我们道出了其中的精髓。

杨秋平也经常组织家庭联谊会，对公司的员工家属进行培训，以亲身经历和感受，告诉她们如何跟上丈夫发展的脚步、如何营造小家庭中的“赏识”氛围、如何让自己的小家庭真正成为心灵的港湾。经过多次的交流、培训，铁骑力士的数千个小家庭正不断地为集团发展输出动力。

采访心语：采访前，我曾多次设想这样一个大型集团的老板娘会是怎样的一个人。当她表情坚定地说起集团未来的发展，我知道她是一个理念先进的职场精英；结束一天的采访，在电梯上偶遇下班回家的两夫妻，看见二人脸上自然洋溢的笑容，我发现，杨秋平只是一个沉浸在幸福中的女人。

2004年 智者事竟成

铁骑力士发展20年，最为自豪、也令同行最为羡慕的，可以说是“高层自造”，任何一位高层领导接受记者的访问时，都会自豪的说“铁骑力士发展20年以来，真正的骨干员工没有流失1人！”在如今物欲横流的社会，能得到如此成绩，实属奇迹。

1998年以前，铁骑力士招聘了大量的员工，目前集团中的“顶梁柱”也大多是那个时候来到公司的，他们来到公司的机缘各不相同，有感动于大家守候至深夜给运货司机庆生而毅然投身的李全，有在找工作归途偶遇雷文勇的冯光德，有陪同朋友来面试而被雷文勇一眼看中的冯斌……虽然，大家未曾一起讨论过为何能够相聚铁骑力士，但记者在采访中可以体会到“他们是为了共同的革命目标而走到一起”，那个共同的目标便是真正干一番事业。

当年雷文勇如何一眼看出他们是“真正想干一番事业的年轻人”，我们不得而知，但若不是铁骑力士给予他们提供了广阔的发展平台，想必他们也不会有今天这样夺目的成绩。

现任铁骑力士集团副总裁的邓先锋在1995年3月，还是一名工商企业管理专业的在校学生，无意中听到广播中的招聘信息，便慕名前来，并成为铁骑力士的一名营销人员。当时，他对畜牧、饲料行业并不了解，跑市场的第一天就遇到“五号病”，随即猪肉价格大跌，产品销售也接连受挫。邓先锋并不服输，他坚持着一次次深入并不景气的市场。多年后，当回忆起那段岁月，邓先锋最难忘的还是每个月回到公司短训，一群年轻人本已被市场打击得如同泄了气的皮球，经过公司领导的加油和鼓励，又变得信心满满，再次一头扎向市场。

1999年，邓先锋因表现突出被任命为销售部的负责人。这一任命，他却有些措手不及。机会来得太快，他似乎还没有准备好。为免因自身能力不足，而影响公司业绩，邓先锋暗自补习了很多营销、管理知识。但正是这次触动，提醒了邓先锋要时刻准备，迎接机会的到来。此后，他在工作的同时，亦不忘关注公司的经营管理状况，并不断地学习新的知识。2004年初，邓先锋已具备较高的管理能力，正式接管铁骑力士绵阳公司，此后又陆续兼任了5家分公司的总经理，成立了“大绵阳区”，而此时邓先锋收获的还有自身的成熟与成功。一切都是水到渠成。

邓先锋说，铁骑力士总是为他们提供高于自身能力的岗位，以此督促他们不断进取。在这个进取的过程中，不断地提升自己的能力。

除了员工自身的锻炼和成长，铁骑力士素来强调个别训练、集体培养。2002年，铁骑力士大学正式成立，下设职业经理人学院、技术学院，着力培养管理人才和技术专家。各个学院也设置针对不同培养对象的班级，如总经理班、CEO班、甲A班等。其中，铁骑力士51家分公司的总经理大部分都出自甲A班。

据杨秋平介绍，现在铁骑力士大学又成立了新生代A、B、C班，为铁骑力士未来10年的发展进行人才储配。

与其他企业不同，铁骑力士从来不计算员工的培训成本、甘愿为人才培养“买单”。最初铁骑力士的很多员工只有高中或中专文化，公司就大批量的派他们进行大专、本科培训，后来招聘的门槛提高，新员工都具有大专、本科学历，铁骑力士就派他们读研究生甚至博士，对于一些领导人才，公司还资助他们参加MBA、EMBA的课程。目前，集团的研发人员都接受了博士教育。令我们惊讶的是，铁骑力士从来没有跟员工签订过任何形式的培训合同。

采访心语：

电影《天下无贼》中黎叔的一句“21世纪什么最贵”问倒了很多人。的确，在现代社会，人才已经成为企业发展的战略资源，堪称“最贵”。而人才的获取手段亦在不同的企业有不同的理解和践行。有人自我培养，有人对外引入，有人兼而有之。在走进铁骑力士之前，记者曾对铁骑力士“铸人为乐”的人才理念有所了解，此次造访，更加钦佩雷文勇对人才理念的独到见解。对于未来铁骑力士的发展目标，雷文勇认为最重要的便是“成人之美，引人入胜”。成人之美，意在提升个人的价值；引人入胜，就是要带领员工走向胜利。他希望，铁骑力士能为有能力、又怀揣梦想的人提供机会和平台。这与铁骑力士“成就人，来成就事业”的理念如出一辙。

2010年 奇招见奇效

2009年以来，先后有近两百名“铁军”飞往邻国日本，造访了全世界最精益求精的制造企业之一——丰田汽车。同行的人中，有一位管理天才，他叫杨刚。

从日本回来之后，杨刚被任命为生产管理经理。他的任务是“把铁骑力士做成现代化的工厂”。这便成为铁骑力士对精益管理的探索的开始。

如何结合铁骑力士自身特点和基础条件，学习丰田精益管理的主要思想，但又不是全盘照搬，杨刚很是花了一番心思。他认真学习并改造了丰田公司总结的工厂“七大浪费”——生产过剩的浪费、等待的浪费、搬运的浪费、多余动作的浪费、库存的浪费、不合格品的浪费、员工智慧的浪费，并在集团内提出“持续改善”的理念。

2009年起，铁骑力士开始学习丰田的持续改善，率先推行5S（整理、整顿、清扫、清洁、素养）、可视化的生产现场管理，做经营管理最基础的改善。据统计，实施精益管理当年，铁骑力士的员工改善项目只有不到100件，但现在，铁骑力士每年有1 000多件持续改善项目。3年累积下来，已有接近3 000个持续改进的项目。“只要不断的改进，管理水平、质量都会得到不断提升，成本也得到控制和节省。粗略计算，已有超过2 000万的经济效益，有时一个改善项目就可以为公司节约几百万。比如，为了降低鸡蛋的破损率，防止鸡蛋不小心滚落在地上，我们通过增加垫网，进行缓冲，破损率就能降到1%以内，对于整个公司的效益十分显著，每年可减少上百万的损失。再比如，我们通过对锅炉的改造，1年即可节约天然气30万元左右。”杨刚自豪地说。

持续改善的动力，在于实现了公司与基层员工的“双赢”，铁骑力士对基层员工的工资制度进行了改革，由传统的“计件工资”转变为“计件工资+技能等级工资+考核奖励”。以绵阳分公司为例，基层生产工人“人人有标准、天天有检查、月月有考核”，将设备保养、现场清洁、能耗水平、效率水平、按时交货情况、计划完成情况等指标与月度奖金挂钩，既提高了生产工人的持续改善积极性，也从根本上改变了基层工人对工业生产的理解和认识。

以往，提起饲料行业的精益管理、成本控制的模范，很多人首先想到东方希望、新希望六和、通威等超大型企业，但如今在四川绵阳，铁骑力士绵阳分公司也已经成为这样的样板工厂，水平与这些超大企业的工厂旗鼓相当。每个月，铁骑力士绵阳公司都要与新希望六和、东方希望等同行对标，对比质量、管理、成本各方面的生产数据。2010年，铁骑力士精益管理的理念开始在分公司复制。如今除绵阳公司之外，成都公司、西安公司都已经成为铁骑力士的样板工厂，也成为备受行业效仿的榜样。

2011年，精益管理实行新的思路。铁骑力士集团开始推行“减员增效”，集团根据每个工厂、每条生产线的自动化、机械化程度，下达人员配置标准，各分公司按照这一标准配备人员。1年下来，人均效率提高了30%、人工成本下降了近20%。在2011年产量大增的情况下，人员数量仍在减少，效率增长很明显。

“我们正着力于把公司几千名员工改造成有持续改善能力的人，把公司变成具有持续改善文化的公司。倘若一个公司具有这种能力，无论它现在处于什么位置，未来一定会变得伟大。”杨刚对自己、对未来充满了信心。

采访心语：在任职生产管理经理一职之前，杨刚曾在铁骑力士多个公司多个岗位进行多年历练。直到“精益管理”一事提上日程，杨刚似乎才找到最合适自己的舞台。很多人对管理十分头疼，但杨刚却如鱼得水，似乎天生就有这种能力。他对于精益管理极具领悟力，虽取之于丰田，又并不拘泥于丰田。他还具有独特的设计思路和审美能力。2008年，由他本人亲自设计、规划的绵阳公司工厂外观大方、匠心独具。他对精益管理似乎有无穷无尽的点子和创意……

2011 年 育种创佳绩

2011年10月,由四川铁骑力士牧业科技公司牵头培育的畜禽新品种——“天府肉猪”配套系顺利通过国家畜禽遗传资源委员会审定。消息一经传出，便在行业内引起了广泛关注。

熟悉畜牧行业的人都知道，我国虽然是养猪大国，但并非养猪强国，尤其种猪大部分依赖进口，而引种长期以来存在着“引种—扩繁销售—退化—再引种”的不良循环，导致我国核心种猪来源一直受外国控制。

造成这一困境的关键原因在于我国生猪育种体系相对落后，缺乏系统、有效的育种规划及缺乏长期资金投入。众所周知，育种工作并非一朝一夕，尤其是繁殖周期相对较长的生猪品种配套系选育，更需要巨大的人员、资金和技术投入，需要社会力量持之以恒地支持和参与。“天府肉猪”的诞生过程也必然经历了这样长期而复杂的过程。

铁骑力士牧业事业部副总裁、四川铁骑力士牧业科技公司总经理李柯平是参与“天府肉猪”配套系培育工作的重要成员，他对于“天府肉猪”的诞生过程了如指掌。李柯平称，“天府肉猪”的培育要追溯到上个世纪90年代。从“八五”开始，四川省科技厅设立了中国优良地方猪引进及与外种猪杂交利用的攻关项目，四川农业大学早期开展了简单的杂交实验，后又进一步实施了优良地方猪不同血缘构成杂交实验，最终确定了含1/16优良地方猪血缘的约克夏杂交群体,并展开了以获得高产仔母系为目的的横交固定选育。

继2001年铁骑力士走上集团化发展道路后，逐步确立了生猪产业链、蛋鸡产业链、鸭产业链的发展战略。而生猪产业链的建设，育种显然是不容忽视的环节。尽管冯光德实验室对于生猪育种工作已经有所积淀，但实践还处于起步阶段。2003年10月，铁骑力士整体收购绵阳市种畜场，并将其更名为“四川铁骑力士牧业科技有限公司”。这次收购，为铁骑力士发展生猪产业链奠定了重要的基础。拥有50多年育种经验的绵阳市种畜场为铁骑力士的种猪育种技术加上了重重的砝码。2010年铁骑力士牧业科技公司种猪核心育种场被农业部认定为首批国家生猪核心育种场，也是西部地区唯一一家获此认定的企业。

在四川省科技厅“培育配套系畜禽育种攻关计划”的指导下，四川铁骑力士牧业科技有限公司作为项目科研的主攻单位，紧紧围绕“通过引进优良外种猪遗传资源适度导入中国地方猪种血缘，实施平衡选育，实现配套系生产”这一思路，先后自筹资金1 400万元，从加拿大引进海波尔杜洛克、长白和约克夏原种猪群，结合之前持续选育的约克夏合成系组建选育基础群，最终固定了“天府肉猪”配套系的杂交配套模式。目前，3个专门化品系的选育核心群体已全面完成5个世代的继代选育，进入第6世代的选育。经农业部种猪质量监督检验测试中心（重庆）连续两年测定表明，各项经济和技术指标都达到或超过原定育种目标。

李柯平称，与普通猪肉相比，“天府肉猪”的肉质更加嫩、脆、鲜、香，其配套系母猪年产仔可达24.5头，仔猪只需155天即可长到100 kg，其养殖效益远远高于其他良种猪，市场前景非常看好。

“天府肉猪”的成功出世不仅使四川生猪产业摆脱了长期以来良种靠引进的尴尬现状,而且使本就稳居全国生猪出栏榜首的四川省开始站上了产业的制高点,促成了“川猪”由量向质的飞跃，为做大做强四川生猪产业创造了有利的条件。“天府肉猪”配套系的成功选育也意味着铁骑力士的生猪育种实力正式跻身行业前列。

为了将这一具有产业前端的种猪推向市场，铁骑力士在完善选育核心猪场建设的同时，通过发展会员，协助建设生猪养殖协会等灵活模式，在四川省建立多家二级扩繁场和父母代商品场以及多个“天府肉猪”配套系示范场。同时，还建立了可复制的标准化样板猪场，在集团内部和其他养殖场进行复制推广，探索出了一条“边选育边推广”的现代高效商业化育种模式，为“川猪”走出国门创造了条件。

采访心语：四川历来是全国生猪生产大省，生猪年出栏数量一直高居全国生猪生产榜首。但是，“拿来主义”却导致川猪主导优势品种一直依赖国外，这显然已成为生猪大省挥之不去的隐痛。二十年磨一剑。历经“八五”以来几个科研单位的集体攻关，走以科技强企之路的铁骑力士终于不负众望地完成了“临门一脚”，促成了四川首个畜类新品种“天府肉猪”的正式出炉。与此同时，天府肉猪的成功出世也恰恰证明了铁骑力士的育种功力。至此，铁骑力士猪产业链毫无疑问在已经在朝着更加健康的方向发展。

2012年 千骑卷平冈

2001年之前，铁骑力士仅在绵阳有1家公司，2012年，铁骑力士已在四川、重庆、陕西、云南、江西、北京、甘肃等地建立51家分（子）公司，形成饲料、牧业、食品、生物工程相互链接的产业格局。饲料事业部、牧业事业部、食品事业部、冯光德实验室构成的“三部一室”体系日趋成熟。

铁骑力士的集团化发展并非一蹴而就，对技术的钻研保障了产品品质，情感营销的方式维系着公司与合作伙伴间坦诚而牢固的合作关系，不计成本的人才培养理念为集团化发展储备了大量的领导人才。多年来的深厚积淀成为铁骑力士奔腾向前的不竭动力。

李全在铁骑力士被称为总经理孵化器，雷文勇说铁骑力士90%的总经理都是李全培养出来的。

李全在来到铁骑力士之前还只是一名中专生，虽有国有饲料公司工作经验，但品管出身，没有多少营销概念。加入铁骑力士的第一天，雷文勇带他跑市场，第二天就派他单独跑客户。由于不懂营销技巧，李全就与客户谈动物营养，用自己的知识和真诚赢得客户的信任和好感。一天忙下来，客户终于点头买下了一整车的颗粒饲料，这也是铁骑力士第一次整车销售的颗粒饲料，而这种销售方式也正是“质量+感情+服务”销售模式的雏形。跑市场的那几年里，李全创造了铁骑力士销售的神话，他的销售业绩至今无人能及。

李全很能干、也能吃苦，在铁骑力士人称“拼命三郎”。但初执帅印时雷文勇却发现他勇猛有余、谋略不足。为此，雷文勇专门从大学为李全聘请教授授课，送他参加MBA、CEO研修班，甚至强迫李全学习、深造，最终成长为智勇双全的“帅才”。

通过学习，李全对于营销管理的思考越来越深入、越来越多元。他并率先提出细分饲料客户，使铁骑力士成为全国第一家实现禽料、猪料销售分离的公司。当时，这一做法因浪费人力成本所以并不被同行看好。但李全认为，禽料、猪料属于不同的类型，客户群体不同，对销售人员的要求也有所差异。于是他坚持要求两者的销售分离。事实证明，铁骑力士的专业化销售推动了技术的专业化，甚至带动了专业化生产线、专业化工厂的建立，对于技术的专业性、产品质量的提升、避免交叉污染等方面产生了良好的推动作用。2012年，新修订的《饲料和饲料添加剂管理条例》发布实施，其中特别强调了饲料生产线的分离。而铁骑力士在饲料品种销售上的分离显然还无人能出其右。

此后，凭借过人的商业头脑，李全对市场的把握更加准确，在集团的扩张过程中，发挥了举足轻重的作用。从2001年开始，铁骑力士在陕西、云南、江西、重庆、河北、四川等地新建的十多家饲料公司，都由李全领头谋划成立。作为集团的代表性人才，他也为集团培养了数百名销售人才，如今很多分公司的总经理、销售经理都曾经是他带的“兵”。

在快速扩张的过程中，集团的各项布局也是经过深思熟虑。2009年，铁骑力士收购最早引进英国樱桃谷种鸭的四川绵樱鸭业有限公司，并对其进行了全盘的整合，包括种鸭的孵化、父母代的培养、饲料的研发、肉鸭的加工等，形成了全产业链的竞争力和竞争优势。铁骑力士技术总监杨玉峰回忆，早在1995—1996年，铁骑力士就开始了与绵樱公司的合作，依托其品牌优势，提高产品的认可度。1999年的集团大会上，在仔细分析了竞争对手的产品定位后，为建立自己的优势产业，铁骑力士进一步明确了发展方向，将发展的突破点放在鸭料上，并为自己定位为做“中国鸭料王”。如今，铁骑力士的鸭产业链在带动种鸭、鸭肉等事业发展的同时，也铸就了铁骑力士在鸭营养、种鸭、鸭饲料加工等方面的领先地位。

采访心语：企业在快速发展的过程中通常也会伴随着一些弊病的形成，有时会因步子迈得太大而显得踉跄，有时会因暂时的成功而蒙蔽了双眼。这就需要企业在发展过程中不断纠偏、不断自我拷问。任何时候，目标都不能动摇。而在公司发展布局的过程中，人才是否能善用也在考验着企业管理者的智慧。铁骑力士用过去20年的实践告诉我们，他不仅成功将事业复制，同时也完美复制了大批量的经营管理和技术人才。这些人才也将成为铁骑力士下一个20年的坚实根基。

后记：

一个坚强的“铁”字，在铁骑力士有着各种诠释：铁军、铁五环、铁三角、铁律……，但这不是牵强附会。

一个大大的“人”字，被写在了铁骑力士集团总部和各分公司办公楼上，但这不仅仅是形式。

每一个骑士的精神家园，都有一个可以为之付出一切的帝国，那就是信念。

每一个铁骑力士人的精神家园,都有一个倾注毕生的心愿,那就是共创铁骑力士的美好明天。