一个强大的组织，自有其强大的理由。理由之一就是严守纪律，尊重制度与流程。

1998年，万科集团上海分公司的一个销售主任向深圳总部人力资源部申诉，说上海分公司违反人事制度把他解雇了。

原来，这个销售主任同总部刚派过去的销售经理发生了严重的工作冲突，销售经理征得上海分公司领导同意后，解雇了这名销售主任。按说这样一件事在一些公司很平常，但万科却不同。万科的人事制度规定：基层管理者如果在工作上犯了错误，首先应该是降职，降职后仍然表现不好，才能将其辞退。并且必须征得分公司老总和总部人力资源部共同同意，方可进行。

当时，深圳总部人力资源部考虑到销售经理比销售主任更能为公司作出贡献，同时也为了维护上海分公司领导层的权威和尊严，做出了维持原判的决定。销售主任不服，最后官司打到了董事长王石那里。

王石最终做出的决定是：上海分公司领导层收回成命，销售主任改为降职降薪。销售经理觉得这样的处理结果让自己很没面子，提出辞职，王石也接受了。

作为地域性特点最强的行业，地产行业很难在异地取得成功。而万科地产之所以能够跨地区取得成功，原因之一，就是万科公司有一个严守纪律、尊重制度和流程的文化。

世界上优秀的领导人，都特别重视对制度的尊重，并以身作则遵守制度。

有这样一个故事：一天，美国IBM公司的老板汤姆斯·沃森，带着一个重要的客人去参观厂房。

他走到厂门时被女警卫拦住说：“对不起，你们不能进去。我们IBM的厂区识别牌是浅蓝色的，行政大楼的工作人员识别牌是粉红色的，你们佩戴的识别牌是不能进厂区的。”

董事长助理对女警卫说：“这是我们的大老板，陪重要的客户参观。”

女警卫回答：“我知道他是我们的大老板，汤姆斯·沃森先生，但是公司给我的教育就是这样的，必须按规定办事。”

结果，汤姆斯·沃森笑着说：“她讲得对，快把识别牌换一下。”所有人很快就去换识别牌了。

为了一时的业绩、效率而放弃制度，是得不偿失的，必将损害组织的长远利益，最终导致组织的崩溃。这样的案例比比皆是。三鹿奶粉有一套非常完美的工作流程和制度，通过了食品行业所有的规范化认证，但由于公司片面追求利润，“有法不依”、“执法不严”，放松了对原料的检验，造成了严重的三聚氰胺食品安全事故，最后破产倒闭。

执行制度千万不要搞例外，有了一次例外，就会有第二次，第三次，等到第三次例外，制度就会变得一文不值，成为一纸空文。

要让制度与流程不成为一纸空文，领导以身作则，不搞特权是很重要的。但遗憾的是，我们发现，在组织里，制度最大的破坏者往往不是基层员工，而是中高层管理者。中高层管者为了追求自身的结果，往往不把流程、制度当回事。表面上看效率还蛮高，如果有一个良好的结果支撑，那更是一好遮百丑。但这样做是致命的，至少有三大害处：

1）破坏制度，往往会损害其他部门的利益与权力，势必影响部门间的团结，结果是你自己的效率最大化，而组织的整体效率最小化。

2）管理者自己受影响：员工跟你一样不按流程、制度做事，而按自己的想法做事，你就无法掌握员工工作的进度与质量——他按自己的流程做，你怎么掌握进度？他按自己的要求做，你怎么掌握质量？当然，要掌握也可以，就是你必须时时贴身跟踪。你有这么多时间吗？

3）你做领导的不遵守制度，凌驾于制度之上，违反了制度也不受惩罚，那么这个组织的员工必然会对制度的权威性产生怀疑，即使表面上不敢违背，但暗地里会用各种方式消极抵抗，这样，执行力也就无从谈起。

好的领导者都明白以身作则的力量。他们自己遵守制度的同时，也时时表明对制度的支持。上面提到的万科集团的王石、IBM公司的老板汤姆斯·沃森都是这样的。

华为在引进世界领先企业的管理体系时，任正非提出过很有名的原则：先僵化，后优化，再固化。要求管理层：“5年之内不许进行任何改良，不允许适应中国特色，即便不合理也不许动。5年之后把人家的系统用惯了，我可以授权进行局部的改动。至于结构性的改动，那是10年之后的事情。”这种对流程和制度的尊重，这种不折不扣执行流程和制度的决心，保证了华为在持续超常规发展中没有出现过大的管理失误。