很多人都发现，目前的培训市场中，中层的培训日益多了起来，一方面是因为中层涵盖的面太广，一方面是中层确实不好做。其实市场上许多书中层也都可以拿来看，只是许多时候要灵活运用，而不能照搬过来。培训课程也是如此，要根据客户需要量身定做，要让客户以培训的费用享受咨询的服务。

    对企业来说。如果没有中层这个挺直的腰，领导者再英明伟岸、硬件再先进漂亮、基层员工的素质和执行力再强，企业仍然免不了磕磕绊绊，陷入种种不可预测的困境！恰恰就是这一点，是目前很多中国企业的缺陷和不足。

    高处不胜寒啊！许多人就是这样想得。但这只是一种自我安慰，大家都还是希望自己口袋里多些银子的，于是就见缝插针，总想升职，岂不知这种急功近利的心理使老板讨厌，动不动就有人跟自己要钱，你说哪个老板乐意？

    下属也不要忽视了，对他们来说你就是领导，如果你不能带兵，那老板只好还把你打到小兵的位置，让更有能力的人来坐这个位置。中层就是两个字：沟通。上面的东西不消化，搞不好就成了肠梗阻，不可大意啊！

    中层管理人员的培训要比管理层的要多，其总体花费可能会超过管理层。所以，对于此类培训应当重点关注。需要在平时就做好此部分人员的管理技能水平分析。可以将此类人员的管理技能分解成若干项，通过对中层管理人员每一项技能的评估，了解公司整体中层管理人员的管理技能状况。有针对性的就前若干项进行集中培训。实现技能提升的循序渐进，做到有的放矢。

    当然，依据行业、企业、部门、入职时间、个性、是否新晋升甚至年龄、学历的不同，中层干部在培训计划上也有着差异，甚至是迥然不同。销售企业中层干部，较大一部分是销售精英，销售能力强，但团队意识和管理能力不强；财务干部，严谨细致但沟通与协调能力不足。管理职能干部的沟通和管理意识强，但职业困惑大于专业部门干部等。新晋升人员冲劲大干劲足，但岗位实操不足，经验欠缺等因素。

    了解了企业中层干部的特点，就可以将依据特点对中层干部进行分类。不同的特点反映不同的培训内容需求，反映不同的培训接受能力，也反映对培训计划形式、培训计划组织安排的具体要求。了解当前企业中层干部的状况做中层干部培训计划必须有一个规划，而规划必须建立在对中层干部现状了解的基础之上，因此，盘点和了解中层干部现状很重要。

    在中层管理人员这个阶层中，他们是能够承担起责任的一个队伍，他们的本身素质和能力的高低，直接影响着整个企业的力量和文化的变化。企业高层只是把握方向的一个领航者，真正去操作实施高层管理者的方向还要依靠中层管理人士。

    中层管理者作为企业中长期发展战略与日常经营运作的桥梁，其对企业运作管理的重要性无可置疑。中层管理者的重要工作至少包括3个方面。一是通过对公司发展战略、措施、政策的解读，贯彻到自身所负责的职责单元，并在工作计划安排、员工培训和辅导等等工作中得以体现，最终推动公司经营目标的实现；二是队伍建设或人员培养，在通过工作任务的分派、监督、辅导、激励等环节实现工作目标的过程中，培养满足工作要求的员工；三是创建团队氛围，通过细化的工作贯彻公司文化，诠释企业精神与理念，激发下属员工的积极性和主动性。

    而对于新任职的中层管理者提供一个在实践中学习的方案，可以参照学习路径图的方式，研究制定新任中层管理者达到独当一面的标准和达到此标准需要的培训和实践，缩短他们的岗位适应时间。中层领导力的提升单靠企业界、学术界、培训界任何一方都无法单独实现，需要通力协作，从中层管理者的需求入手，建立起激发、供给、满足等一整套领导需求管理体系，让他们实现喜欢学、看得懂、学得会、做得好，得到真正的提升。

    既然中坚主管是企业中连接战略层和操作层的核心纽带，是打造一流企业执行力的中坚力量，因此如何培养、提升这些中层管理者的领导力是企业关注的重点。今天，变革无处不在，需要很多协作、自组织的系统已经开始在全球范围内进行转变。在《哈佛商业评论》中，这些作者描述了新一代经理所必须的四种技能。在我看来，领导者是否卓越，有一点的差异比较关键：那就是——是否能够建立成功的合作关系。

    虚弱的领导从不相信自己成功，除非他们看到别人的失败。如今，企业面临的各种挑战非常复杂，以至于个人或单个组织已经很难解决。要想得到一个长期有效的解决方案，不仅需要组织内部的协调，还需要组织与顾客、供应商、甚至竞争对手之间的协作。领导者必须通过消除内部斗争和狭隘主义，营造出一种相互协作的精神，只有实现内部的通力合作，才能形成外部的竞争优势。