但我的失败，不在于我不积极向上、也不在于我不懂的抬头看路，只知道低头拉车；更不在于我不懂得如何把自己销售出去；十年前我就知道一个道理，卖任何东西之前，要懂得先把自己销售出去。如果连自己都销售不出去，谈何销售产品？

　　其实，我的失败在于没人愿意轻意给我一张“战略游戏”的入场卷。试想，中国中小企业的老板，大都是辛辛苦苦从小做到大；（比如从最初的两三百万元投资，十几年后，做到现今的年产值3至5个亿，谁愿意随便把自己公司的命运交给一个不懂英语、没有海归文凭、且暂未操过大盘的中层营销人。其实恰恰是这类营销人对营销战略具备更直观的切身体会）；于是乎中国太多年产值3至5亿的中小企业总是在这个关口再无法跨越。而笔者我多年来总在思考这类企业的突破方法，2007年我曾在中国营销传播网发表过一篇：

　　当时我的观点几乎是完全认同并按特劳特和里斯的战略套路、（如领先企业、跟随企业、及新品类开创者企业等各种不同阶段的企业应规规矩矩按进攻、防守、游击、侧翼战略实施）事隔五年，回头梳理这些战略思路，我发现，具有中国特色的中小企业、如果全部按部就搬的这样套、也会出现问题，因为大家都懂得《营销战》和《定位》；大家都懂得我是中小企业，我就该这样做；而当大家都真的这样做的时候、竟争却悄悄发生了变化；这就好比，做饮料营销，大家都知道产品侧翼战略、渠道侧翼战略、低成本市场培养、高举高打点爆；这就好比做终端建设，大家都知道要促销、要让利、要试（用）饮、要重视生动化；想想，大家都懂这样做，那拼的就又是费用投入和预期产出了；最终，市场占有率的多少、高低又绕回到战略层面；基于此，本人开始对自己引以为傲且擅长执行的“中小企业倒金字塔营销战略”（即局部第一的营销战略）持怀疑态度了。于是我对市场和业态重新开始了观查、分析、梳理和总结，提出了今天我重点要谈的“逆向切割战略”.

　　二、逆向切割战略：

　　1、区域切割

　　在我谈区域切割前先谈一下当前中国中小企业的几种战略：

　　A\高举高打（即进攻战略）：明知自己的品牌连行业前十都排不上，却盲目地把自己企业的优越感强加在战略思维里，总感觉自己的产品具备了某个优越差异或品质上的优越差异就想采取进攻领先企业的企业战略，结果，战线拉长、费用预算超出、管理断裂、后勤混乱、人才能力参差不齐、预期效果打折。最后，元气大伤，缩回一隅从零再来。

　　B\从大本营周边突围（即游击战略）：在自己总部边上的两三个省实施半精耕细作战略；

　　C\养攻渐进：（即侧翼战略）：全国范围无规划全面性裸价招商，然后根据自己产品的优势差异化实施局部第一的产品侧翼战略和渠道侧翼战略。

　　D\固守大本营（即局部持续防守战略）：安于现状，不做大的突破。

　　其实以上几种中小型企业的战略除了第一种风险最大，其它几种我不能完全说他们是错误的。但是当大家都这么做时，它似乎就不再是什么好策略了。因为，瓶颈仍在，突围失效，占有率提升仍旧缓慢。所以，想从区域品牌向全国品牌跨越的梦想依然没能成为现实。它仍旧是区域性品牌。鉴于此，鄙人认为，中小型企业应该采取逆向切割战略。何为逆向切割战略？接下来我就来谈谈我的观点：（由于我未曾操过大盘，所谓操大盘即意指未曾担任企业营销副总一职，全盘负责整个公司全国销售运营。故此理论权当参考，仅供同行同职人士共勉！所谓不想当元帅的兵不是一个好兵，就是这个道理）。

　　谈逆向切割战略首先第一步要做的是区域切割。所谓区域切割就是打破以往的坎级顺序思维，在从区域品牌向全国品牌迈进的战略中导入区域切割思维。这种思维好比你看到一盘蛋糕，通过你对蛋糕材料的全面分析后，你认为那部分最好吃，你就直接将刀指向那里，切下来，吃下去，而不用有模有样地一定要漂漂亮亮地切成传统审美观一致认可的模样。看官是不是认为我故弄玄虚。其实不然，这样吧，我用实际企业的案例讲吧：比如浙江某饮料企业在浙江省内一直是家喻户晓的品牌，但企业的产值连续好几年都在3个亿左右，一直想尝试跨出浙江，但试了很多次，依旧没能成功，而它之前尝试的战略方法，上面我说的几种全部用过，结果依然如此。难道没有任何一种战略行得通吗？不是的，其实，这类企业用我上述所说的B与C类战略没有什么不对，只是在执行时，纯粹的按部就搬，于是总被坎级这道网网住，而无法适时调整。

　　为什么非得以省为单位？为什么非得裸价？谁说要从区域品牌向全国品牌迈进非得全国招商？难道，我就不能以城市为单位，哪里好吃我先吃哪里？在我从区域品牌向全国品牌迈进的三年计划里，我的区域切割战略第一原则是：第一年，我只做若干个城市。比如我是福建的区域品牌，我的三年战略里，第一年浙沪我只做温州，两广我只做东莞、苏鲁我只做苏州，云贵我只做昆明、川渝我只做重庆、陕甘宁我只做西安、京津冀我只做天津。这样的话，我要做的七个城市，即不会半死不活又能影响周边城市，甚至为第二年，第三年的区域延伸做基础。那么，区域切割战略形成后，就行了吗？当然不行，接下来，全年运营步骤生成。从投入产出计划出台（如第一年根据目标拓展城市的市场容量假设：计划第一年营销费用温州300万，东莞400万，苏州400万，昆明500万，重庆600万，天津600万，西安600万，全年费用预估3200万，预计销售额1个亿，占比30%左右）到团队建设、铺市率达成、再到每月的品牌建设投入，如甘特图式的运营全案配合上述B\C战略。这样算来，看官们要说我的区域切割战略实际上不就是游击战略与侧翼战略的改良版吗？其实这样说倒也没有太大的冤枉我。因为，毕竟我不是什么大师，也不能真的造就一个伟大的营销理论，否则，也不至于在这里抱怨世上伯乐少矣。只是有时看到企业里所谓的海归高管或者500强里空降过来的所谓高管，战略上糊里糊涂的我真的是心碎。言归正传，谈完区域切割后接下来，我再谈谈渠道切割。

　　2、渠道切割：

　　假设我是一个快速消费品公司，我所谓的渠道切割并不是把渠道建设魔术化。商超就是商超，特通就是特通，小卖部还是小卖部，你的产品通过什么渠道销售，已经无法神化，只能实实在在，踏踏实实的去一家一家，一个店一个店，做好，做精，让你的产品和你产品特有的优点及你的品牌一天一天被消费者慢慢的接受，认可、直到青睐。

　　但是，随着竟争的日趋激烈，渠道的极限延伸，不少公司确实开辟了新的销售模式，如部分高档白酒业开辟了专卖连锁的直营终端，还有一些如牛奶公司对社区消费开辟了牛奶专卖店的便利家庭消费。还有行业领先者如可口可乐等大公司早已经实施方圆1公里一配送商的营销最大化渠道平台。那么，我们做为区域品牌向全国品牌迈进的中小企业，我们的营销战略里程里难道就没办法去创新、去思考了吗？我认为的渠道切割是这样的。当一个产品进入一个新区域，那么对于这个区域里的消费者来说，你无条件的是新品，是菜鸟。这个时候厂家通常会选择几种方式导入这个市场。1、寻强势渠道全能经销商合作；2、寻专于部分渠道最大优势的经销商合作；这两类经销商好是好，可以快速带领品牌渗透市场，达到第一步的铺市率的有效达成。但与这类经销商合作，厂家几乎要承担所有的市场推广和运营费用，因为对于这类经销商，他们并不靠你这个品牌吃饭，多你一个和少你一个对他的生存不会产生太大影响。所以，接下来双方的合作就有可能出现矛盾。如进场费用超标、条码费用过高、广告投入浪费、没能造就最大化效果、经销商对我司品牌的合作忠诚度降低等等。那么，还有第3种合作伙伴。谈第3类经销商前，我先对优质经销做一个条件定义。拿快速消费品行业举例：通常快速消费品行业里大家一致默认的优质经销商，具备以下七点：

　　资金实力雄厚；

　　渠道网络健全，配送能力超强；

　　具备自己的专业销售队伍；

　　财务规范；

　　在本行业内口碑良好，甚至有些是本城市、本行业NO1或2;

　　手上已经掌握5-10个全国一线品牌的经销权；

　　对你即将与之合作的产品和品牌前景认可，但暂时谈不上忠诚度；

　　那么，这类所谓的优质经销商，有可能成为你的最好合作伙伴吗？我想除非，他是你从小穿开档裤长大的朋友，或你的直系亲属，否则在这个商人逐利的时代，想与这类经销商合作，除非你的品牌已经足够牛了，至少是曾经为这个品牌砸下数十亿的广告费的品牌。不然，趁早断了这个念想。那么，我们做为中小企业想从区域品牌迈向全国品牌的过程中哪类经销商最适合我们？以我个人从渠道切割的渠道战略思维上看，我认为我们该选如下第3类合作伙伴最为理想。那就是：

　　具备一定的资金实力和融资能力；至少具备我司预计投入该市场三年规划费用的80%资金；也就是说，假设我司预计三年投入该市场1000万费用，该经销商至少具备800万元的资金实力。

　　可以是本行业的菜鸟，但对经销我司品牌有100%合作忠诚度，愿意与我司在这个新市场一起成长、一起投入、一起奋斗；

　　从合作之初就能答应和承受投入不低于我司首年市场推广和运营费用的60%以上决心。即共同成长，共同投入、共同分担市场运作费用和品牌推广费用。

　　与以上我所描述的第三类经销商合作，看似一切从零开始，实则能更好更有效地执行渠道切割战略。这类经销商之所以愿意与我司一起投入，一起成长，最大的原因在于，他可以拥有渠道网络、我司可以拥有品牌；双方共同拥有相应的利润。

　　双赢合作，各取所需。接下来，谈回重点，如何进行渠道切割。

　　合作的织组架构：承认该经销商为本市唯一经销商，公司以全国统一经销价供货给该经销商，经销商也无条件按公司统一建议的终端供货价供货给各不同渠道的终端商；

　　在此基础上，经销商必需建立销售团队，并承担销售团队的所有费用，厂家只配给这支团队的最高管理者；

　　将要运营的城市划分为东西南北四大区域后，四大区域设立厂家的配送部门和专营店；四大配送门店的固定人员由厂家承担（即假设一个门店需配一个司机、一个送货员、两名店内销售营业员，四个门店即16人），并由厂家委派的最高主管统一管理，但所有门店货品仍从经销商总仓配送至四大门店，且门店所有物流车辆、固定房租、营利回款、现金或应收款均由经销配置和所得，但同时除所有人员费用外，日常运营所有费用均由经销商承担；

　　所有区域的业务人员按就近原则将订单送至四大门店的其中一家；

　　除以上以外的所有市场运营费用和品牌建设费用（包括进场、条码、促销、陈列、动销拉动、折价、让利、赞助、户外广告、电视媒体、软性及硬性相关广告等一切市场推广费用）经销商需与厂家各承担50%.

　　未尽事宜，有待斟酌，本文为浅谈，不一一罗列。

　　3\切割之后回归定位：

　　无论如何切割永远离不开品牌定位正确的前题。当下中国中小企业在从区域品牌迈向全国品牌的重要关口仍有众多企业，始终无法做好产品定位和品牌定位。连一个像样的产品诉求都无法提炼出来，经常看到一个好产品整个广告传播仍停留在纯粹为产品广告而产品广告。真叫人心寒！

　　看看人家那些领先者企业的广告：

　　蒙牛：“不是所有的牛奶都叫特伦苏”――这是什么意境？简直就是一副把中产阶级以上第二代的子女通杀的王者语气；

　　农夫：“我们不生产水，我们是大自然的搬运工”――这是怎样的境界？――简直就是在告诉消费者，水世界，我说了算。

　　加多宝：“全国销量领先的红罐凉茶已改名为加多宝”――这是什么智商？――这真堪称名妓即使被抢婚也一定是嫁入豪门，无论如何转身，背影都是无比华丽，甚至惊艳全城！

　　难道真的是中小企业里没有人才吗？不是的，我个人认为是因为中小企业的领导者是伯乐的太少，能够虚心纳谏的那就更少了！