初创的时候就那么三两个人，还商量来商量去，老板迟迟不敢做决策，大抵也很难冲出重围，活到柳暗花明的那天。

　　机遇与风险并存，关键时刻老板还是得有这个魄力勇于决策的，甚至在其他人都反对的情况下“一意孤行”。倘若老板做的是慎重的决策，再加上运气也不错，企业也就跌跌撞撞的这么做起来了。

　　摸爬滚打中，企业逐渐壮大了，规模大了，客户多了，老板一人实在管不过来，原有的那几个元老也不够用了。

　　企业便大力招聘，甚至借助猎头挖人，各个职能部门慢慢健全了，出现了这个经理，那个经理。或许根据需要，还会产生几位副总。

　　但不论企业里的经理、副总有多少个，很多情况下，这企业里还是老板说了算。尽管嘴巴上没这么说，但员工们心里还是有数的。

　　“重大”事情还是得老板拿主意，而至于什么是“重大”事情，什么不是“重大”事情，这得看老板的喜好了。

　　一人当家的企业风险就存在于这里。

　　老板一人当家，便很难好好的制定决策。

　　很多时候，他得靠下属的一页纸的报告来做出决策。而这一页纸的报告，很难反应事情真实的情况，这一页纸的报告是下属过滤了的信息，夹杂了下属隐藏的个人意见。

　　还有的时候，老板的决策依据下属的“口头报告”。

　　不论是一页纸的报告，还是“口头报告”，为了引导老板做决策，下属对要报告的内容均会予以“处理”，目的是以尽量简短的词语，最少的讨论，让老板点头核准。

　　从这个角度来说，老板被“胁迫”了。

　　这种做法更糟糕的结果是，“私人智囊团”的势力日益膨胀。

　　这些人可能是老板的私人助理、秘书、跟随老板多年的亲信，他们看似没什么实权，却实质上影响着老板的决策。

　　他们有太多便利的条件跟老板直接沟通，老板也常常乐于“听取”他们的意见，他们在组织中拥有神秘的权力。

　　他们削弱了一线经理人，甚至副总们的职权，重复了主管的工作，阻隔了经理和副总与老板沟通的渠道。

　　他们是组织不良的最大病源，形成了亲信统治的状况。

　　在很多企业不是常出现这样的情况吗？老板的司机和秘书是绝对不能得罪的，你可千万别小看了他们，他们在老板那里说话是有分量的，他们的“权力”甚至远远超过了副总们。

　　老板倘若一人当家，要管的事情自然很多，不免身心疲倦，情急之下很多事情习惯性的和自己“信得过”的亲信商量，让这些助理、秘书、亲信替他拿主意。

　　我们先不说这些亲信是不是真的忠诚于老板，所出的主意是不是真的为企业好，还是根本就是在谋己私利，仗着老板的信任，实则是企业的蛀虫。

　　就算这些亲信们的确是忠心耿耿，但因为他们思考级的局限，对管理缺乏深度的理解，考虑问题缺乏战略思维等等，很有可能是好心办了坏事。

　　而老板由于非常信任甚至依赖他们，致使制定公司决策的重要权力逐渐落入这些人手中。

　　如此组织的风气自然好不到哪里去。

　　管你什么职业经理人，管你什么副总，你得不到老板的赏识和“特别”的信任，在员工眼里你不过就是空有虚名而已。

　　而那些“私人智囊团”，尽管在公司没有什么实权，没有显赫的职位，却是大家轮番要拍马屁的对象。

　　组织中充斥着玩弄权术的不良风气。

　　长期以往，真正的人才都会流失，剩下的都是些奴颜婢膝之辈。

　　他们哪顾得上企业的未来，他们何谈忠诚于老板，忠诚于企业？

　　他们看到的都是自己的即得利益。倘若企业某天遇到什么困难了，陷入困境了，这些人一定跑的比兔子还快。

　　到那时，老板则是欲哭无泪了。

　　对此，德鲁克告诉我们，“公司在创立之初往往‘活在一个人的阴影之下’，但是除非一人当家的领导模式逐渐转变成团队领导模式，否则公司不可能生存和成长。一人当家的观念违反了所有的经验和工作上的要求，成功的公司都不采取这种方式，推行这种制度的公司往往也深陷麻烦之中。”

　　“成功的小公司也不例外。他们通常都由两人小组或三人小组共同担负‘首席执行官’的职责。”

　　也就是说，公司最高管理层必须采取团队方式运作。

　　通用电气公司总裁科迪纳1953年以“有效的组织结构”为题在哈佛商学院演讲的时候，极力强调这个观点（通用电气公司本身就是在高层采取团队领导的着名例子）

　　他说，“我们认为，企业最高阶层应该有一些职位和首席执行官的职位一样重要，薪资水准差不多，而且具有同样的威望，这是非常重要的事情。”

　　除了初创时期以外，一人当家模式都行不通。

　　那些还在采取“一人当家”模式的“成功”企业的老板们，赶紧组建自己的高层管理团队吧。

　　倘若依旧抱着自己的“皇帝”情结不放，最后定会令组织深陷麻烦之中。这个结局显然是老板们最不愿意看到的。