亨利·明茨伯格(Henry Mintzberg)对于战略规划讲解，以一位英国学者的一个实验开篇的：如果你在一只瓶子里放几只蜜蜂和几只苍蝇，然后把瓶子放平，把瓶底对着窗户，你会发现蜜蜂会坚持不懈地想去找到办法穿过玻璃，直到他们精疲力竭的死去或者饿死；而苍蝇，在不到2分钟内，会从相反方向的瓶口飞出去。

蜜蜂热爱光亮，这是它们的智慧，但同时也是英国学者实验中导致他们死去的祸根。显然，他们想象着任何监狱的出口都一定是通往最光亮的地方；它们按照这个想法做了，坚持了这一太过合乎逻辑的行为。而愚蠢的苍蝇，不在乎逻辑，到处乱飞，却在这里撞上了简单的好运，最终发现了这扇让它们重返自由的友好的大门。

关于战略，明茨伯格强调人们已知的事项包括：CEO是战略家(或者战略的“首席构筑者”)；战略是“达成一个目标或者优势的详细计划”；战略必须仔细(通过分析)去制订，清晰明确地表达，这样才能去系统地实施(的确，真正的问题在于实施)；战略性的思想要靠朝上看(形成“整体图景”)和朝前看；要想有好的战略，必须得常常思考战略(也就是说，有一种东西叫做“战略管理”。)

那么，战略是如何形成的？其中一种方式是“有意”的战略规划，就像迈克尔·波特在1987年《经济学家》杂志上撰文指出的一样，“我倾向于使用一系列的分析技术去制定战略”。在战略制定的“规划模型”(Planning Model)中，其核心的原则包括以下四方面：战略的制定是一个完全有意识的、受约束的思想过程；可以通过清楚的步骤和技术来完成；CEO是战略的构筑师，但具体制定由战略规划人员来履行；这样制定出来的战略没有瑕疵，十分明确，然后正式地去实施。

然而，“规划模型”有三方面的问题所在：规划依赖的“预测”(Prediction)非常困难；无论在战略制定者与执行者之间，还是“硬性信息”与“软性信息”之间，都存在的“分离性”(Detachment)；容易形式化(Formalization)

预测方面，许多政商名人都有不少有意思的记录：IBM总裁托马斯·沃森在1948年说，“我想这世界能卖出五台计算机”；温斯顿·丘吉尔则在1939年声称，“原子能可能会和我们今天的炸药一样好，但不大可能产生更大的危险”；最有趣的是，维尔伯·莱特在1901年预测，“在一千年之内人类不可能飞行”，两年后他和弟弟奥维尔·莱特实现了人类第一次飞行。

有位英国驻外办公室的研究人员(1903-1950年驻外)，有一个观察，“年复一年的，杞人忧天者常常跑来跟我说他们关于战争爆发的可怕预测。每次我都拒绝相信……我只错了两回。”

区别于计划模型，存在第二种“构想模型”(Visioning Model)，其模型的含义为：最多只有半清醒的状态中创造战略；深厚的经验和创造性的洞察力使有远见的人形成一个愿景——战略为视角——关于组织将要往何处去；那个愿景就像一把伞，特定的决定和详细的战略将在它的范围下产生；愿景必须是非正式的和个人的，从而可以保持丰富和灵活。

而战略愿景并非来自仔细的计算，它是一种清晰的想法，在一次听到的时候，就不会忘记；受到独一无二的灵感启发；代表着一种决心，抑是一种偏执的狂热。就像毕加索说的，“我九岁的时候就可以像拉斐尔那样画画儿。但我却穷我一生来学习如何像孩子那样去画画儿。”

还有一种战略制定模型则是“试验与学习模型”，这种模型认为：在部分有意识的思想控制下，战略产生于一个学习的过程；组织中的任何个人，只要掌握一定的信息，都可以对战略的形成发挥作用；战略通过非正式方法浮现出来，有时是逐渐地，有时是自发地，但通常是集体行为；战略制定和实施紧密交织，如果分开两者就没有意义。

惠灵顿勋爵曾经对此有个这样一个比喻，“他们计划那些活动就像你做一个非常漂亮的安全结。看起来不错，用起来也好，直到它破了；然后你也完了。现在我用我的绳子，如果中间出了问题，我系一个结然后继续”，而组织理论家卡尔·维克则评论道，“我们常常在做事的时候得到新的思路，却不常在思考的时候找到新的做事的方法。”

关于战略的形成，明茨伯格认为，战略的形成不是分析推理而来，战略制定应该像手艺人一样，行动推动思考，战略自然形成，对此，他有两个比方，一种情况战略像草根似的生长，自然而生；另一种是有意构思，就像温室栽培一样。按照战略形成的“草根模型”(Grass Roots Model)，战略起初就像花园中的杂草生长着，他们不像番茄那样在温室中被精心培育；这些战略在那些有能力学习并且能获得资源去支持这种学习能力的人们中间扎根；当创新行为在组织中散布，他们变成战略。这个散布的过程可能是自发的，或者是被有意识地管理着；在后面这种情况下有一个倡议人会推进这个战略，将它和其他战略融合，一个时段你播种战略，另一个时段你收获他们。因此，管理这个过程不是去预先形成战略，而是在它们出现的时候认出它们来，并且在合适的时候进行干预。与之相对，则是战略形成的“温室模型”(Hothouse Model)。在温室模型之下，只有一个战略家，可能是CEO，下辖一个规划团队，这个战略家通过有意识的，有控制的思想过程来制定战略，就像在温室里培育番茄；这样形成的战略发展完善，正式明确，就像成熟的番茄被采摘拿到市场上；这些明确的战略得到正式的实施，有他们的预算和实施方案等等；管理这个过程就是去分析合适的数据，预想好有远见的战略，很小心的培育它们，照顾它们，最后看着它们按照日程表成长。

明茨伯格说，管理并非一种科学。物理学是一种科学，是一门探寻真理，竭力去接近真理的学科，然而管理并非是做研究，而是关于如何系统性地安排、完成工作。管理虽然不是科学，但需要像医学等其他学科一样，它的过程需要大量运用科学。

管理也并非一种专业，不能像取得从医执照那样取得管理执照，许多大家所熟知的最优秀的管理者甚至从未学过管理。人们不会去一家医生从未学过医药学的医院就诊，但可能进入一家其CEO从未学过管理的公司工作。这是因为管理是一种实践，而实践主要基于手艺(Craft)。手艺(Craft)这个词被翻译成不同的语言时拥有不同的含义，但其核心的含义是植根于亲身体验，你通过自身实践来学习管理。这便是为什么明茨伯格认为人们只有真正进入管理过程才算获得管理教育。

如果人们与一群年轻的从未担任过管理工作的MBA们一同坐在桌前讨论事宜，他们可能并没有什么可说，因为他们没有任何的实际经验。而当来自不同公司的拥有丰富经验的管理者们共聚一桌时，他们会有非常多东西可供分享与讨论。与以往一样，明茨伯格强调，管理是一种融合了艺术(洞察力)、科学(分析)与手艺(经验)的实践。

管理某种程度上有点类似烹饪，“菜谱不是说一定要完全照搬——它是一个你可以在上面刺绣的画布。在上面加上一两滴的热情，一点别的什么，让你的口味和舌头，你的眼睛你的心来引领你。换句话说让你对食物的热爱引领你然后你就会烹调了。”一位厨师如是说。