1.1 长江商学院曾鸣教授在他的着作《略胜一筹》中，把中国企业三十年来的发展过程划分为三个阶段：80年代的主题是“寻租”，企业热衷于“好买卖”，优势往往体现在“拉关系、找资源”的能力，这个阶段的典型特征是“官倒”盛行；90年代的标志是“一招鲜”，企业追逐的是“好项目”，优势往往表现在“项目眼光和广告促销”，这个阶段企业界的“点子公司”很流行，中央电视台“标王”很惹眼，可如今基本上销声匿迹；2000的千禧盛典，把人类带入了崭新的21世纪，企业经营进入“全面竞争”阶段，企业不能再仅仅局限于追逐“好买卖”或者“好项目”，而是要立足于成为“好企业”，才有参与全面竞争的机会和资格。

    1.2 曾鸣对“好企业”的四条标准：核心理念、战略眼光、系统管理和有效执行，受此启发，笔者结合自身的长期管理咨询从业经验和创业经营实践体会，进一步优化，并提出21世纪中国企业发展的四项基本原则：使命导向、战略整合、系统管理和创新执行。当前中国企业的实际情况，往往不缺乏核心理念而缺乏使命导向，不缺乏战略眼光而缺乏战略整合，不缺乏有效执行而缺乏创新执行，其后果是缺乏真正的组织能力，也就不具备持续发展的基础条件，更无法参入无处不在的全面竞争。

    二 修炼组织能力应对全面竞争

    2.1 全面竞争的时代，当然只能凭借真正的组织能力去参与竞争。修炼组织能力的前提，是明确组织能力的核心源泉。笔者在前文提出的21世纪中国企业发展的四项基本原则，实际上就是针对性界定的中国企业组织能力核心源泉。

    2.2 使命导向。企业使命是企业存在和发展的终极理由，表明企业之所以存在和发展的价值立场。使命往往是利润以外的价值诉求，具有利他和利社会的根本属性。因为有清晰的使命追求，企业和企业家才能源源不断地获取持续发展和不懈努力的根本动力。基业常青的企业都有明确的使命宣示，并且都以此为导向制定企业发展战略，比如：迪斯尼“为人们提供快乐”；3M“致力于创造性地解决那些还没有得到解决的问题”；沃尔玛“让普通百姓也可以买得起有钱人消费的东西”。长期处于市场经济初级阶段的中国企业，普遍缺乏明确的使命追求，也根本谈不上基于清晰的使命和宗旨，去建立愿景和目标，从而驱动企业的发展。

    2.3 战略整合。战略源于洞察，而洞察力来源于使命的指引。企业必须构建自身的战略愿景，并进一步澄清战略目标。在战略目标的指导下，基于市场需求特性和自身资源状况，创造性设计商业模型，再深入规划竞争战略及行动计划。只有构建起清晰的战略框架，才能以前瞻性视野和开阔性思路，有的放矢地广泛寻求资源整合。

    2.4 系统管理。很显然，如果还习惯于依靠市场经济“序幕”阶段通常见效的“点子”或一招半式，不可能在“正剧”阶段取得成功。现代企业管理体系的基本构成，从宏观到微观，依次包括文化、战略、流程、组织以及管理方法和工具体系，这几个层面一个都不能少，构建一个有序、高效、可执行并且可持续的管理系统。系统化管理意味着规范化、标准化和精细化管理，具体一点讲，就是业务管理的流程化，人员管理的职业化。而且，系统化管理往往基于IT系统的普遍运用，实现高效和标准化。

   2.5 创新执行。上述三项基本原则，最后都必须真正落实到执行上。但这里有一个基本问题，不能仅仅是有效执行，因为如果方向错了，那么埋头执行得越“有效”，就可能错得越厉害，损失也就越大；如果一味地依照习惯了的思路和方法来执行，不能与时俱进，不断创新，那么曾经有效的执行也可能慢慢发生逆转，越来越低效，直至无效或负效。执行必须要取得对企业整体价值有实质贡献的绩效，中国企业员工中往往存在一种比较普遍的习惯思维，认为只要我认真干了，那么就至少是“没有功劳也还有苦劳”，问题是“苦劳”往往只是无谓地消耗资源，却对企业价值增长缺乏贡献。所以，对于全面竞争时代的中国企业而言，尤其需要在全员上下，普遍建立创新观念，以不懈创新的思想指导有效的执行，才能不断改进，不断提升，实现卓越。