回想起，我在企业工作时的情景，特别有体验感;很多会议都是回忆通知不回，开会不来，一再催促就说临时有事来不了。如果我们选定参加会议的某个人来看，从接到会议通知到会议准备到参加会议到会后的执行整个过程观察，可以看到很多人心的问题：

　　1，这个会议我需要参加吗?很多人的内心自我认为可能也不可以参见，但是从组织结构功能划分来看，又应该出席，所以故那里者就将这种会议放在心中“疑问”的位置。时间允许参与，反之，不参与。

　　2，这个会议需要准备什么资料?很多时候，会议由列出会议主题，此时的人的内心是怎样的呢?如果是客户和老板的会议邀请或是例行的报告会，很多人不仅会准备资料，还会把主要内容放在心中“理解”的位置。如果是平级或下属邀请的，大多数情况下，只是在心中想一下，准备几个问题(看，已经偏离主题了，会议要求是准备相关的资料)此时把会议放在心中“挑战”的位置。

　　3，会议要不要参加?这是个问题吗?绝大多数的管理者决定参加的顺序是“老板”--客户--平级--下属。这个顺序对吗?我个人的观点是没什么大的错误，只是，我们在决定顺序时，应该在接到会议的通知的时候，而不是快开会前的几分钟。在去或不去的犹豫当中，我们把会议放到了心中“权与利”的位置。

　　从以上的分析，我们可以看出，在任何活动中，都伴随着激烈心理活动，所以管人管心是多么的难啊!方法何在?有几点建议：

　　1，让人心服从于现实，从公司最高层到第一线员工，都服从公司的制度和尊重公司的制度;还是以开会为例，我们先制定，会议邀请的规则及会议的顺序;即使是总经理，只要接受了邀请，都没有任何理由不来。

　　2，让心里活动在日常交流中表现出来，变心里活动为员工想法和言行!怎么做?首先，在任何的正式交流场所，我们鼓励别人讲话，不压制不立即反对，哪怕别人讲的是多么的可笑和荒谬，在与他深入沟通后，我们当面就告诉他他的言论错在何处。以前公司的一个好的做法是，在部门主管会议上，只要你讲的是事实和数据，都可以围绕会议主题提出来，可能会马上又反对意见，没关系，实在是在会议上得不到结论，那么反对者和提议者以及该主题的相关者以会议提出者为Leader，会后商量出一个办法来。

　　3，关注员工的内心想法，既然人心是心理活动，如果我们管理者对被管理者漠不关心，永远不知道他们在想些什么，我们怎么又机会来管理别人的“心”呢?以前看过一位管理学博士写的测试主管对下属了解程度的测试，我们也可以从员工的基本信息(年龄，受教育程度，家庭成员，住哪里...),员工的职位等级，工作表现，薪资水平，生活压力，职业发展，对公司的看法等方面去了解。当然这种了解是不可能仅仅靠填写2张调查表就可以得到的，需要和员工近距离的沟通，最好是心灵的沟通，才能真正的把握。

　　管人管心，首先是管理者要用心来面对自己的职场，而不能仅仅把职业当做谋生的手段。其次，要关心别人，关心下属，平级和领导;最后，要学会“交心”!通过与别人的“谈心”，达到相互了解，相互信任的境界。这个时候，你就会得到很多真实的反馈，有可能你设定的会议，因为大多数人回复不能参加而改期，也远远胜过，没有一个人反对，但是也没有一个人来开会!

　　当然人心的变化是非常负复杂的，与之对应的人心管理就更难了，一个简单例子来“抛砖”，以期望同行们可以以管理学和心理学的观点更多的关注员工“人心的管理”。