许多加盟店总寄望于盟主密集的高空广告轰炸出的品牌拉力，以为有了广告支持，自然客似云来，财源滚滚。品牌是很重要，但靠别人是靠不住的，加盟店要想生意好，还得自己在门店经营上下足工夫。

　　好生意靠走

　　受门店规模和位置限制，加盟店往往不能指望门庭若市，尤其是美容SPA、高档家纺、生发育发等面对小众顾客的，更是如此。此时，单纯依赖总部的高空广告，就更是妄想。

　　店面客流分为两大类：自然客流和推广客流。门店位置越好，自然客流越大，但也有成交率低、店铺成本高等缺点，若是定位小众群体的门店，该劣势就更明显了；推广客流则是通过营销手段吸引进店的客流。他们需求明确，主动购买欲强，成交率高。

　　因此，位置对小众定位的加盟店来说，不是最重要的，关键是要走出去。小生意靠守，大生意靠走，就是这个道理。

　　泛数据库营销：

　　找到藏起来的顾客

　　所谓走出去，可不是跑到大街上吼两嗓子，随便发发传单就可以收工了。这种方式广种薄收，不经济。这里介绍一种更准确的方法数据库营销。

　　可问题又来了：如果门店经营多年，不用你说，顾客数据库肯定是有的；但我才开张没几天，顾客都不知道在哪儿，你让我到哪儿去弄那劳什子数据库？

　　你没有，但别人有。我们可以借助别人的数据库来营销，姑且称之为“泛数据库营销”。

　　在数据库营销者看来，任何一个人的消费行为都不是孤立的。例如，能消费美容SPA服务的顾客，一般都会光顾高档购物场所，定期参加健身运动，习惯使用信用卡等等。

　　分析这些目标顾客的关联消费行为，跳出行业思维局限，善借它山之石（客户资源）找到目标顾客。“你的（客户资源）是我的，我的还是我的”，这才是“泛数据库营销”精髓所在。

　　以SPA美容馆为例，除了广告刺激顾客外，至少还有两种更好的沟通方式：

　　1.异业品牌互动联合。

　　一般中高档大型商场、新兴的化妆品连锁店、健身馆，都建有自己的会员资料库，这些会员基本上就是SPA馆的潜在消费人群，你可以很方便地从中网罗到一大批具有较强购买力的客源。这种异业合作，彼此没有竞争，反而能相互促进生意。一份合理缜密的计划书，再凭阁下的三寸不烂之舌，搞定当非难事。

　　已有不少美容机构开始以体验券的方式，联合一些高档会所进行品牌互动。这个方向是对的，但多数业者对数据库营销的核心理解不深，在目标人群针对性、互动品牌匹配性、活动节奏性等方面出现偏差，引客进店的效果大打折扣。

　　2.比分众广告还要分众。

　　掌握了SPA馆顾客的关联消费特征，广告完全可以像精确制导导弹一样，击中我们想要打中的目标个体，而非排炮那样地毯式轰炸。如在健身馆做个性化的广告策划；或根据年龄、性别、月话费量等参数来划分人群，投放交互式短信广告；还可做信用卡广告，包括更进一步的联名信用卡模式等等。

　　思路一旦打开，办法可就太多了。这种比分众广告还要分众的广告策略，不但节约的费用看得见，带来的效果更会让你惊喜万分。

　　体验营销：

　　提高你的成交率

　　假设阁下的“泛数据库营销”大获成功，顾客盈门，络绎不绝。大喜之后，月底算账却失望不已，“销售额没涨多少嘛”！

　　顾客好不容易来了，来了却不买，煮熟的鸭子飞了，这滋味肯定不好受。传统的专卖店在吸引顾客购买时，往往将全部精力倾注在终端建设和销售技巧培训上。赏心悦目的装修，生动的陈列，再加上舌灿莲花天上鸟儿都能哄下来的导购员一顿忽悠，完成临门一脚，搞定！这套组合拳看似完美，但在一些功能性、高附加值产品的销售上却无法奏效。

　　原因在于：对不同的产品，顾客要求不同的参与度！

　　低值、低价、大众成熟产品，如餐饮、服装等专卖店，顾客对产品优劣基本都有自己的判断，参与度不会太高。这时通过一些感官刺激，如视觉——专卖店的生动化表现，嗅觉——餐饮店的香味，触觉——服装的试穿，听觉——导购员恰到好处的推荐等，他们就很容易冲动购买。

　　但对那些高价、高附加值、高关注度、低理解度的产品，如汽车、家电、SPA、生发育发等专卖店，顾客无法凭借经验作出独立判断，购买前往往持怀疑态度。普通的终端表现、话术，已不能完全左右他的购买决策了。

　　打个比方，你想买一台万元左右的平板电视，但之前没买过平板，你只能依赖广告及原有经验，初步选定ABC三个品牌；但在三个品牌专柜前，DM上那些如同天书的专业概念，把你的头都搞晕了。你肯定不会轻易下决定，除非那导购员不但人间绝色，而且巧舌如簧，再加上你财大气粗挥金如土色迷心窍，才会稀里糊涂地轻易把一万元“巨款”双手奉上。

　　那你会怎么办？肯定会在视听区细细分辨各品牌样机的画质，颇有经验的甚至会自带碟片检验播放效果。现场体验画面和音质后，你淘汰了A；接着，你还会向使用过B和C的朋友咨询使用情况，最后才决定到底买哪个。

　　一言以蔽之，在这种专卖店的成交环节中，顾客对产品亲身体验，比终端陈列和销售技巧更重要！

　　笔者之前服务过一个高端生发育发连锁品牌，一套疗程装产品价格高达数千元，部分重度脱发患者甚至需要上万元，才能达到理想的生发效果。一开始，许多存量市场的顾客因之前使用的同类产品效果不理想，便“怀疑一切、打倒一切”；而增量市场的顾客受周边脱发朋友的影响，对新品的接受度也不高。

　　一开始，无论怎么调整导购员的销售技巧、销售话术，进店顾客的成交率始终在30%左右。

　　后来，我们在原有基础上增加了产品体验环节，将之前的“你听我说”，调整为“你来看”，呼应顾客内心固有的评判标准，争取他们的信任。

　　顾客进店后，导购并不急着推销产品，而是先用显微镜检测其问题头发的毛囊，然后再让其免费体验整套生发流程，对比产品使用前后的毛囊显微照片，让他们切身体验产品的效果，攻破信任壁垒。

　　体验营销实施了半年，带来了70%左右的成交率增长。这在生发行业是非常惊人的。

　　实际上，越来越多的高附加值产品专卖店，如美容SPA馆、健身场甚至汽车专卖店，纷纷搞起1元健身体验券、新车免费试驾等，看似浪费资源，带来的却是实实在在的成交率。

　　当然，有些产品在专卖店开展体验营销有困难，譬如中高端的家纺产品，总不能让顾客在店里脱了衣服睡一觉吧？此时必须变通，寻找适当的场所。譬如，和中高档酒店品牌互动，让入住酒店的顾客体验产品；再如，和新楼盘合作，在样板卧室布置我们品牌的家纺产品。

　　口碑营销：持续赢利之源

　　有句话几乎所有的生意人都知道：开发一个新顾客的成本，是维系一个老顾客成本的5倍。不管5倍还是3倍，有一点可以肯定：专卖店的利润贡献，大部分来自老顾客的重复消费或推荐消费。简言之，专卖店挣的是回头客的钱。在握国际董事长袁建达先生有一个经典比喻：专卖店好像一个鱼池，要持续不断地从里面钓到鱼，就必须学会养鱼，小鱼养成大鱼，大鱼再不断地产小鱼。你的客户资源滚动起来了，专卖店自然也就能持续赢利了。

　　保证客户资源持续增长的办法有一个：口碑营销。

　　口碑营销能确保老顾客在尝试性购买后，形成持续消费，并推荐新顾客来尝试性购买。这种方法成本低，效率高，被广泛应用于高附加值、高参与度产品的营销中。

　　在专卖店营销体系中，多采用“会员制沟通”和“有奖推荐”，来建立口碑传播体系。

　　所谓“会员制沟通”，就是对专卖店所积累起来的会员资料，有步骤、有目的地沟通信息，让会员逐渐建立起对品牌的情感倾向，最终建立顾客忠诚。会员制沟通经常采用下面三种方式，变换组合：

　　1.日常提示服务。

　　这种方式最为普遍，许多专卖店一到新品上市、年节促销，都会用短信、电话甚至是直邮，将信息传播给顾客。虽然商业味道稍重了一点，但从调研数据分析来看，除非之前的产品使用过程让顾客厌恶，否则多数还是比较乐意接受该类信息“骚扰”的。当然，信息做得巧妙，更可收到事半功倍之效。我曾经收到过一个成衣专卖店的短信提示：“今天是冬至，天冷了，要好好照顾好自己。××冬季新品上市……”，这么富有人情味，我想没有人会拒绝的。

　　2.提供增值服务。

　　这种方式举着服务的大旗，以免费为最大卖点，强调对顾客跟踪服务，对品牌的帮助很大，当然也会消耗企业一定的既得利润，故常用于高附加值、低回转率的产品。家电连锁业的送货上门、免费保修（清洗）、差额换货，个人保健连锁业的定期回访、免费复诊，奢侈品业的客户联谊会等等，都属这个范畴。

　　3.有效的客诉处理流程。

　　这是连锁业最重视，但恰恰做得最差的部分。客诉处理是柄双刃剑，处理好了，顾客忠诚度会蹭蹭蹭直线上升；处理得不好，顾客轻则立马调头，发誓再不踏你家门，重则冲冠一怒闹上公堂。到时候，某些唯恐天下不乱的媒体再幸灾乐祸煽风点火推波助澜一把，够你喝一壶的了。

　　但客诉受理方往往是加盟店，处理投诉需要成本，盟主对加盟商又没有补贴，所以加盟店处理投诉一般是能拖则拖，能赖则赖，甚至厂商之间相互推诿，处理不及时、不彻底，最后“赔了夫人又折兵”。现在，不少连锁品牌把客诉处理权回收总部，看似增加了成本，但与顾客流失相比，也是无奈之中的办法。

　　在“会员制沟通”基础上，优质顾客还会自发地、无意识地口碑传播。我们的顾客是很善良的，只要你的产品和服务获得了他的忠诚，他绝不吝惜溢美之词，一定会以他对品牌的美誉去影响周边的同类消费者。但要实现好口碑的病毒式扩散，需要加盟店长期坚持优质的服务，并用一定的激励措施去引导顾客。

　　目前国内的特许品牌中，通过会员开展有意识口碑传播的尚不多，但口碑传播的理念和显而易见的优点，已为国内营销人广为接受。纵观国外的成功案例，基本采用“有奖推荐”方式，有直接的分享券，也有变相的会员积分奖励。国内某信用卡几年前曾推出“有奖推荐”活动，该行信用卡持有者，如能在一定时间内推荐若干人申办该信用卡，可免除年费，听说效果颇佳。

　　不管国内国外，业内业外，这些有益的营销经验，都很值得国内的特许品牌和加盟商发扬拿来主义精神。

　　如何挤进领导品牌霸占的商圈

　　A和B都是蜂产品行业的特许经营企业。B是行业全国领导品牌，有央视广告助阵，其门店进驻罗湖村商圈已一年有余，有较高的知名度和稳定客群。而我所服务的A只是一区域强势品牌，既无广告支持，多方面硬件又都处于下风。现在，我们的一个白领型加盟商欲登陆罗湖村，从哪里下手？

　　解读商圈

　　“在一块肥沃土地上耕种的收获，永远比在贫瘠土地上的收获大十倍，也容易十倍”！

　　罗湖村是深圳这座移民城市的浓缩版，仅1平方公里左右，却聚居了近2万人口。与罗湖火车站、汽车站和罗湖口岸仅一路之隔，200米之遥。两站一岸是深圳通向全国的主窗口，每天十几万的人流带旺了罗湖村（注意：人流虽大，但绝大部分难成为目标客群，因其流动性质）。酒店、银行、学校、医院等配套设施十分齐全。

　　人群主要由三部分构成—白领一族、中小企业主及外国人，置业居住者与租住公寓者各占半数。主流人均收入在2000～10000元/月，消费能力强劲。

　　这些人在消费保健品的心理和行为上，主要有三个特征：

　　1.乐意尝试新事物、新产品，特别是绿色天然的产品。

　　2.特别注意食品质量安全和品牌实力背景。

　　3.整体文化素养较高，比较注重购物过程的享受，对销售人员的专业与销售技巧要求很高。只要销售人员达到这样的水准，这些看似理性的消费者，反而更容易成交。

　　这是一片有开垦价值的“沃土”（商圈），关键就是找准爆破点（精确选址定位）。

　　选点

　　从地形分布图上看，行业领导品牌B已于一年前进驻商圈的黄金制高点——沃尔玛社区店（NeighborhoodMarket），有较高知名度和稳定客群，覆盖和控制了整个商圈。

　　欲虎口夺食，留给我们的有效商圈和机会点就只剩离沃尔玛200米外的罗湖村商圈了（见图）。

　　如果开设专卖店，以硬件对抗B品牌，投入成本至少8万，月运营成本至少4000元，且集客成本和难度较大，胜算极小。

　　在调研中，我们发现一个十分有趣的现象：S超市与沃尔玛相距200米，拥有同样约3000平方米经营面积和相似的商品组合，同样定位于“社区便民购物”。一般情况下，与沃尔玛如此近距离的内资超市很难生存。但S超市不但生存下来，而且还活得很滋润，至少有10万元/天的业绩。其精妙之处就在于在短短200米途中有两条分叉马路的阻隔和分流作用，使得两间超市“划路而治”。

　　进驻S超市，借助其对罗湖村的辐射力，拦截和分流部分B的顾客，开发新客源，正是我们的突围之道！

　　最终我们选择了S超市收银台侧一个位置极佳的柱子，总投资控制在3万元以内，开设了一个专柜。

　　虎口夺食

　　■谋定后动，低调入市

　　我们研究了A、B两品牌之间的优劣势（见表）。

　　我们在这个商圈属“虎口夺食”。B先入为主，多方面占有压倒性优势，因此，笔者建议采取“先抑后扬”、“温水煮青蛙”的策略，为什么？一方面，在入市阶段不采用大规模宣传的传统打法，避免一开始就刺激B，引来强烈的价格对抗；另一方面，目标客群比较理性，文化素养较高，一开始也并不适宜高举高打。

　　■借力商场，资源共享

　　没有大规模的宣传攻势，如何快速将品牌信息传播到目标客群中去？

　　我们拿出了大量的赠品蜂蜜与商场联合——凡在商场一次性购物满30元，即可到A专柜免费领取价值6.5元的蜂蜜一瓶。

　　这里的操作技巧在于：面对顾客，不要因为给予了对方小恩惠而急于推销，重点是介绍本品牌的背景、实力和产品特点，有理有节，自信而不自大，积极而不心急。

　　这一招果然受到了消费者的重点关注。很多人一开始抱着疑惑的心态而来，但经过坦诚愉快的交流之后，都会尝试性地选购一些低端产品。虽然首月专柜销量仅比盈亏平衡点略高，加盟商难免心急和顾虑重重，但我们坚信，采用正确的战略战术，拿下这个商圈只是时间问题！

　　■敌进我退，从容应对

　　买赠和品牌推介带来了效应，A品牌开业一个月，就有部分顾客产生第二、第三次购买了（其中包含了一部分B品牌的顾客）。

　　一天加盟商急电：“不得了，B品牌开始买150送50，他的导购员对顾客说我们的产品质量不好，甚至是假货。怎么办？我们是不是也搞什么特价促销？”

　　B的餐桌上突然来了个分食者，有所反击再正常不过了，皆在意料之中。A立即采取了四项措施：

　　1.绝对不可跟进B的大力度促销，仍以正常价销售。一旦跟进，则正中B的下怀：B已有较高的知名度，而A刚进入市场，处于导入期，消费者尚未完全接纳时就采取价格战，不但不能走量，反而自毁前程。

　　其次，B的价格策略以牺牲利润为前提，属单店行为，不可能长期如此。最好的应对方法是你打价格战，我做品牌积累。

　　2.面对不良甚至恶意的攻击，绝对不能以牙还牙。客观公正、心平气和、有理有节的向顾客传递品牌的优势和产品特点，尊重对手。

　　3.加盟商强化知识面——除了从总部了解产品知识、销售技巧外，必须熟练掌握与B同类产品的各项指标、特点和性价比优劣势，最好用书面形式。同时，强化对蜂产品行业发展历程、目前市场竞争态势及保健养生领域的知识。

　　4.从总部申请反映企业实力、背景、发展历程的企业品推内刊，扩大信息传播。

　　此时，白领型加盟商的优势尽显——他们能快速掌握新的知识和信息，高效率达到总部要求的水准。而B的导购员的知识属面局限于蜂产品知识，对于蜂产品发展历程、竞争格局以及保健养生等宏观和延伸领域较为欠缺。A配合品牌信息的传播自然征服了消费者，负面影响不攻自破。

　　快速执行了各项策略后，A本月销量不降反升了3000元，一些尝试性购买低端产品的顾客开始购买中高端产品了（面对面推广生效）。B品牌虽然保住了部分老顾客，但以透支未来销量和牺牲利润为代价，有一部分顾客已经开始尝试A品牌。终于，他在月底收起了价格大旗。

　　■危机公关，化被动为主动

　　A的专柜刚刚走上正轨，整个蜂产品行业突然遭受到前所未有的信任危机：2006年10月央视曝光假蜂蜜事件！A专柜自然不能幸免，一连几天都只有几十元的营业额，甚至没开张。

　　怎么办？加盟店不能把希望全部寄托在总部的危机公关上。事实上，只靠企业总部的一己之力，也很难对全行业的危机有什么作为。加盟店应该有自己的公关思维，针对自己的小商圈，身体力行，化被动为主动！

　　1.充分利用好公司提供的质量检测报告，发挥已建立起的老顾客档案，用权威和事实说话。

　　2.制作“质量承诺卡”，向顾客承诺：“如本品牌产品未达到国家标准，视为假货，假一赔十，并赔偿检测费用，同时接受媒体和消协的监督”。

　　同时，将专柜三面产品陈列缩减为两面，腾出一面专门陈列公司获得的荣誉牌匾，用蜂蜜挂图加以衬托。此举遭到了加盟商的极大质疑，认为三面陈列位已经够紧张了，再压缩，将严重影响销售。

　　但事实证明，这一改造对销售的帮助非常大。

　　很多潜在顾客驻足观看，加以引导，都产生了购买。既成了品牌传播的主阵地（牌匾），又成了销售的好帮手（挂图）。这好像《天龙八部》里“珍珑”棋局的解法，后撤一步，反而赢面更大。

　　顾客的疑虑和担心被打消，甚至不少B的顾客也成了A的顾客。本月销量猛升至12000元。而B在这场危机中未采取任何动作，完全落入下风，已无力阻止A在商圈内的迅猛发展势头。

　　■韬光养晦，该出手时就出手

　　这场行业危机反而成了A专柜走向成功的转折点。经过与总部3个月的合作，加盟商已十分信任总部。按既定战略，11月和12月仍以终端拦截、地面推广、顾客建档与回访等基础工作为重，销量也稳中有升，维持在13000～14000元/月左右。

　　到2007年元旦，经过4个月的基础建设，专柜已有稳定的客群和一定的知名度。此时，是企业出面与顾客深度互动沟通，提升和强化品牌认知的时候了。

　　A总部策划了“辞旧迎新·感恩罗湖”的大型户外推广活动，借总部元旦促销政策，以企业报为载体，通过S超市和邮局夹报派送，对目标商圈进行信息定向覆盖。此活动极大提升了A品牌的知名度，许多顾客单次购买额都达到了500元，甚至一些香港客人也特地赶来购买。这也印证了当初调研时对商圈消费力、消费心理和消费行为特征的判断。

　　至此，A在罗湖村抢滩登陆成功，渡过了导入期，步入稳定收益期。除开业前两月利润稍薄以外，月纯利都稳定在4000～6000元。这对于一个总投入在两万多元的项目来讲，已是一个相当不错的收益水准。

　　稳定期转换工作重点

　　进入稳定期后，加盟商要实现角色转换，毕竟，导入期老板充当士兵是战事所需。

　　而从现在开始，加盟商应着眼于人员的培训管理、品牌在商圈内的公共关系建设等工作。品牌虽有较高知名度，但尚未转化成品牌忠诚度和美誉度，因此在狠抓客户服务的同时，通过参与社区的各种活动，让品牌走进人们的生活中，走到人们的内心，树立美好形象，方是长胜之策。