哈佛商学院克里斯顿森教授经过对全球型企业的六年跟踪后发现，一般企业的高管认为他们的责任并不是自己参与创新，而是提供良好的环境以促进员工们去创新。与此相反的是，最具创新能力企业的高管则认为创新本身就是他们最重要的工作内容。所以，他们并不只是把创新任务分派给手下去完成，而是亲力亲为。这样的高管就称为创意型领导人（creative leader），他们才是一个企业具有强大创新能力的关键。

    当然，创意型领导人并非技术研发人员，他们直接参与的不是去实验室搞科研，而是从事产生企业战略性创意的五种行为，即关联（associating），发问（questioning），观察（observing），试验（experimenting）及交流（networking）。关联就是将不同领域的表面上毫不相关的知识，经验及解决方案成功地融合在一起，形成对一个问题的崭新理解和视角，即知识的杂交。这是创意的最核心步骤，其他四项创意行为都以其为基础而展开。最具有创意的想法，往往都是从多学科跨领域的杂交过程中产生的，这种现象被称为麦帝地奇效应（Medici Effect）。

    易贝（eBay）的创建人奥密达和苹果已故总裁乔布斯都是运用关联方法产生新创意的能手。易贝本身就是网络公司、虚拟市场、普通日用品和报纸广告的融合。乔布斯则将书写艺术、电脑、奔驰汽车的完美技术细节和东方内观哲学巧妙结合，构思出美观高效令人惊叹的iMac。乔布斯一生都在探求由这种多元融合而产生新产品的方法。他也曾说，创意就是把看似不相关的事联为一体。正是因为他的这种创新理念，苹果特立独行，虽然是全球大型企业，但它从来不设置事业部（SBU），就是为了促进各部门之间的交流和碰撞，通过杂交产生优异的创新。

    CEO创意行为的第二项“发问”（questioning），是指不断提出用来挑战现有定论、惯常思维和行为的问题。这样的CEO不断给自己和员工提出的问题就是：如果我们不照常理为之，会有什么结果？正因为他们积极摧毁旧的思维方式和行为方法，才令企业不断推出让人耳目一新的创新。这些创意型CEO关心的主要问题不是如何让现有的过程更好，而是为什么要采用现有的这个过程。也就是说，他们深入地挑战现有过程下的最基本假设和运作条件。他们问的不是怎样（How）而是为什么（Why）和为什么不（WhyNot）。正是因为这种发问方式使得戴尔（Dell）看到原有电脑行业的缺陷，而创立了电脑直销的新商业模式，从而异军突起，成为电脑业的领军人物。

    创意型总裁还善于观察（observing）。他们不但可以高瞻远瞩，而且极其关注细节。他们尤其善于深入地观察表面平常的现象，比如用户行为的特征，并从中看出旁人忽略的关键细节。从这个意义上说，他们如同社会学家，随时用放大镜细心观察周边的世界。美国极其成功的财务软件公司财捷集团（Intuit）的总裁库克，就是在观察到用户在进行个人财务管理时遇到的种种问题及苹果早期电脑莉莎（Lisa）的图形用户界面后，萌生了开发与现实生活中的财务媒介外观相似的用户界面的念头。

这项创意使得他推出的财务软件在第一年就占据了50%的市场份额。

    试验（experimenting）是指创意型总裁不但频繁地产生创意的想法，而且时刻将想法付诸实现。他们会经常推出产品模型和试验版产品，利用先锋用户的反馈进一步改善这些创意，直到可以推出面向大众市场的成熟产品或商业模式为止。例如，亚马逊推出的平板电脑Kindle就是这种试验的成功结果。亚马逊总裁贝佐斯不但积极试验他不断涌现的新想法，而且在全公司范围内打造了鼓励员工进行大胆试验的文化。他大力推广被称为双比萨饼（two-pizzateam）的创新方式，即利用5-7个员工形成的创新小组（午餐只需两个比萨饼）对所有服务和流程进行小氛围内的试验，事实证明这项工作成就显着。

    创意型总裁从事的第五项活动就是积极与各不同领域的专业人士进行交流（networking）。绝大部分CEO利用各类社交机会去推销自己，推广企业或获得资源，但创意型总裁往往不满足于此，甚至不屑于此。他们会花费心血去主动接触结识各类有见地的专业人士，通过和他们交流来验证自己现有的想法并获得崭新的思路。为达此目标，这些总裁甚至会远赴重洋，三顾茅庐。他们也会积极参加以创意为主的国际会议或论坛如着名的TED会议，达沃斯论坛（Davos）和阿斯潘创意节（Aspen Ideas Festival）等。曾经辉煌一时的黑莓手机和美国低价航空公司JetBlue的核心产品理念就是其总裁参加专业会议时获得灵感的结果。

    实际上，一个产业最具有创意的创新往往来自于产业之外的行业。例如，生产陶瓷原料的CPS技术公司极具创新能力。它的一个主要的创新来源就是行业外专家的建议。它赖以成功的原料加固技术和低温防冻技术来自于完全不相关的照相胶卷和精液冷冻两个领域。对于创意型CEO而言，这种跨行业的交流活动极其重要。

    克里斯顿森教授的研究小组发现，创意型CEO比非创意型CEO在这些行为上投入的时间和精力多出50%，而这种投入的不同直接造成了这两类企业创新能力的巨大差别。所以，企业创新能力的建立一定要从上而下进行。虽然先天条件决定一个人的创意能力，但心理学研究表明后天的努力更重要。因此，CEO的创意能力可以通过不断学习和实践得到显着提高。首先，CEO要意识到创新不只是员工的事，而是他自己的主要责任。一个企业的总裁就应该是这个企业最主要的创新者（全球最具有创新力企业如苹果、谷歌、亚马逊、Salesforce.com等都是如此），否则，这个企业的创新文化很难真正形成。

    其二，要想成为创意型总裁就一定要敢于挑战现有传统和惯例，敢于变革并具有变革的能力，在必要时勇于自我颠覆，将现有的盈利产品和方式完全放弃（willingness to cannibalize）。以销售为理念的总裁如微软的鲍默等永远也无法做到这一点。这也就是微软衰弱的主要原因。其三，一个总裁要不断实践这五种创意的活动并找到适合自己和自身企业的有效方法。尤其是在进行观察时，他要仔细观察用户在自然状态下如何使用自己的产品，用户用自己的产品到底去解决什么样的问题。很多创意就会在这个过程中出现。另外，在进行试验时，一个创意型总裁不但自己尝试各类创意，而且要充分鼓励员工进行试验并包容失败。

    哈佛商学院克里斯顿森教授的这项研究具有一项重要的启示，一个企业的创新能力和它总裁的创意能力息息相关。如果一个企业的总裁真心希望本企业具有很强的创新能力，那么他在打造良好的环境大力鼓励员工创新的同时，不妨自己也认真学习和实践一下这些有效的创意手段，把自己变成一个创意型的领导人，这才是一个企业建立创新能力的关键。