在经济下行的压力之下，众多企业面临成本上涨，业绩下滑、库存陡增、客流量减少、单店赢利能力下降、终端不动销等方方面面的压力。

　　对中小企业而言，由于自身的抗风险能力较差，几乎每天都如履薄冰，任何一个营销策略上的失误，都可能将企业推入深渊。生存还是死亡，是每家企业都必须直面的问题。

　　反思原有渠道模式

　　传统渠道VS现代渠道。在通路终端化的趋势之下，很多中小企业加大了在现代KA渠道的投入，这也难怪，一方面，作为现代渠道的代表，KA已经成为大势所趋;另一方面，KA作为品牌宣传的阵地，可以为通路招商提供品牌背书。

　　不过，KA本身也充满争议。且不说其各种费用令企业不堪重负，就连KA系统自身也面临着经营困境：2012年上半年，有着“中国沃尔玛”美誉的永辉超市净利润同比下降超过30%;人人乐同期亏损5500万元～6500万元，同比跌幅超过3位数。

　　同样，国际零售巨头沃尔玛、家乐福的销售业绩同样并不理想。这足以令曾将KA奉为圭臬，不惜代价进入其中的中小企业深刻反思。

　　实际上，对于资金有限的中小企业而言，是否进入KA需要仔细考量。一旦KA门店业绩不佳、结算不及时或关门，都会给中小企业带来重大损失，占用大量的资金不说，前期的各种名目繁多的费用也构成一个不小的压力。

　　面对这样的渠道格局，中小企业一味追求现代渠道显然是不明智的。实际上，中小企业需要在现代渠道和传统渠道之间合理分配资源。曾几何时，KA有一统天下的趋势。实际上，在中国市场，通路在短期内不可能被KA完全取而代之。相反，在经济下行的趋势之下，传统渠道的一些优势凸显出来，比如费用低、货物周转快、资金回笼快、后续服务成本低等。

　因此，在消费疲软时代，企业不妨重新审视下传统渠道。

　　当然，回归通路渠道并不意味着放弃KA，对中小企业而言，要对现代渠道业务模块进行调整和优化，使之成为企业的“包子”，而不是“包袱”。

　　中国企业对KA门店应当采用“有所为,有所不为”的策略：对于整体业绩优良，单店营业额在地区同类终端中排在第一梯队，结算及时、无乱扣费用，总部集权制较高，配送、服务及时、企业市场维护人员能够顾及优质KA门店，可由厂家出面与之谈判，整合双方资源、实现共赢。

　　对于不符合上述标准的KA门店，建议厂家让出部分利润，交由当地代理商与之合作，代理商在所在区域的配送、服务、门店管理等方面都有的优势，且绝大部分代理商都不是经营一个品牌，多元化经营也“分摊了”其与KA系统合作的各项费用支出。

　　选择深度分销时量力而行。近年，众多企业都在实施深度分销和渠道扁平化。过去几年，许多企业的营销重心已经由省会城市下降到地级市、再到县级市，部分企业将渠道下沉到乡镇，有些企业甚至在乡村已经开发出一级经销商。比如海天、太太乐等。

　　深度分销是一个“烧钱”的策略，对大品牌、大企业而言，渠道下沉相对容易实现，但对很多品牌影响力有限、资金、人力相对不足的中小企业而言，是否采用深度分销就值得商榷了。对这类企业而言，采取逐步推进的策略更为稳妥一些：首先，深度分销的区域有讲究，有一定基础的成熟市场才适合这种模式;其次，在开拓市场的时候，应遵循由近及远(距离企业总部或根据地市场)的原则，以节省运输、人力成本。再次，尽量选择经济相对发达、购买力强的市场开展深度分销。

　　开发新渠道。除了通路和KA之外，特通渠道同样值得企业关注。特通渠道是相对大众流通渠道而言的，比如学校、铁路、航空港、网吧等，这类渠道具有封闭性和高利润率的特点。这类渠道在操作模式上与传统渠道区别很大，需要采用“公关+市场操作”的运作模式。

　　近年，随着互联网的普及，电子商务的重要性与日俱增。很多中小企业仅靠电商渠道，就实现了1年几百万元甚至上亿元的销售收入。所以，中小企业应尽快建立独立的网购事业部，针对网络消费者量身定制产品。

　　那些被忽视的非主流渠道。还有一些销售渠道，尽管很多企业有所涉足，但未能引起足够的重视，如国际贸易渠道、OEM/ODM代工渠道、团购渠道、礼品渠道等。

　　以OEM/ODM代工渠道为例，很多企业是看不上这个销售渠道的，或者不愿意“为他人做嫁衣”。不过，在经济下行趋势下，开工不足、设备闲置、工人工资低(特别是很多计件制企业)。此时，企业完全可以放下架子、调整经营思路，加大与OEM/ODM商家的合作力度，降低企业产能的闲置率。与这种类型的企业合作还有一个益处，就是只要保证订单交付，不必去承担市场的风险。

　　团购和礼品渠道同样不容忽视，很多代理商和特产连锁很善于把握商机。山东青岛有一家原本以经营副食、调味品为主的商贸公司。近年，该公司很巧妙地将自己代理的几个品牌的产品混搭在一起，对产品进行二次包装，卖给企事业单位作为福利或过节礼品。该公司甚至将该产品在一些优质的零售终端连锁开启临时条形码，在主流节日期间进行销售。实际上这家公司只是将产品混搭、花3～5元钱做一个包装盒，但“组合”后产品的售价却翻了一番。

　　此外，近年，随着旅游经济的兴起，地方特色产品受到消费者普遍欢迎。江苏一个特产端店发现，许多生产地方特色产品的“作坊式”企业没有自己的品牌。此外，消费者在购买地方特色产品时常常不知道该买什么，且品牌忠诚度很低。于是，该企业老板做了两件事：第一，让那些没有品牌的作坊式企业给自己代工。第二，将各类特产产品进行组合，制作专门的礼品礼包。这样既丰富了产品，又方便了消费者购买，还让送礼者有面子，可谓“一举三得”。采用这两项策略之后，该企业销售额在很短的时间内得到了大幅提升。

　　品牌建设也不容忽视

　　别让“硬广”变“硬伤”。在经济下行时，企业应尽量将少高空、硬性广告的投放，因为这类广告投放方式成本较高，并不适合消费疲软期的企业。而且，在媒体碎片化和多元化的背景之下，传统广告的效果大打折扣。所以，别让“硬广”投入变成企业的“硬伤”，因为在消费疲软之下，企业都“伤不起”。

　　多种手段打造品牌。很多人会将品牌和打广告画等号。实际上，广告只是品牌建设的一种手段。其实，打造品牌的手段还有很多，比如促销、DM、终端陈列、各类促销等，合理运用这些手段，品牌塑造和产品销售完全可以“两翼齐飞”。

　　产品促销在终端。终端是企业营销的“最后一公里”，也是企业在一线短兵相接的“近战武器”，只有消费者在终端实现购买，企业此前所有的营销努力才有意义，否则，即使企业将货铺到了终端，也只是“库存”的转移，还可能因产品新鲜度问题造成不良品的出现和大批退货。

　　产品策略：重新定义“新”产品

　　在经济下行压力之下，企业推出新产品更应当谨慎。众所周知，新产品研发投入大、风险高。

　　但是，谨慎并不等于无所作为。企业可以在一个更宽的“范畴”内理解新品，比如，老产品进入新市场、老产品进入新渠道、甚至老产品进入老渠道(代理变直营)、老产品换上新包装都可以称之为产品创新。而且相对传统意义上的新品而言，这类“新品”的风险要小很多，成功率高很多。

　　盘活“现金流”

　　当外部经济环境不好时，企业最宝贵的是现金流，最需要的是利润，现金流就像企业的“血液”，不能少，少了会“贫血”，更不能断，断了企业就要倒闭。那么，企业怎么在困境下、在营销的层面盘活现金流而又不影响销量呢?

　　企业要学会“嫌贫爱富”。很多中小企业在与传统渠道客户的合作中，受制于客户的大小、所在城市大小、市场大小、品牌影响力等因素，很多结算方式依然是有账期的，即使不全是账期，在一些所谓的大客户或大渠道客户面前依然是有铺底资金或者账期的，基本上是客户在拿着企业的资金、企业的货物在做市场。

　　当销售表现较佳、整体业绩增长时，企业尚且能够承受这种方式。但在当下，很多企业“如鲠在喉”，为了自身的生存，必须做到“嫌贫爱富”，只和“有钱人”做生意。宁可在价格上、返利上做出让步，利润低一些，也要在结算的模式上有所改变，必须保证资金的及时回收。对于那些不能与企业共进退的客户，则可以大胆舍弃。

　　提高产品周转率，向主力产品倾斜。在其他条件相同的情况下，产品的周转率越高，企业的现金流周转的速度也就越快，利润也就越丰厚。相比之下，成熟产品或主力产品比较容易上量，产品周转速度也比其他产品要快。因此，企业在制定产品销售策略时，有必要向主力产品倾斜。

　　借船出海。要想确保现金流，经销商的汇款至关重要。在下行背景下，企业为盘活现金流，有必要和“唇齿相依”的经销商进行合作，牺牲一部分利润，以换取经销商在资金方面的支持。

　　在具体操作上，厂家可以考虑以下方式：1.通过单品买断收取经销权。2.为经销商提供阶段性大规模促销支持。3.帮助客户建立分销体系。4.厂家与经销商联合开发产品。5.厂家承诺：如果经销商销售额超过任务甚至翻倍，厂家给予经销商返点或奖励，以提升经销商积极性。6.厂家通过向经销商收取客户保证金融通资金。当然，企业具体采取哪种方式要根据企业具体情况而定。

　　企业不仅仅可以借力经销商，也可以借力终端。一般而言，企业与终端合作都是有账期的，要挤占现金流。但对于一些畅销、民生产品，终端也有可能会采取现金采购的方式，这类产品通常价格低、销量大、周转快。因此，企业在有合适的产品，能确保利润的情况之下，完全可以以这种形式确保终端现金流。

　　总之，对于当下的很多中小企业而言，危机中蕴含机会，但前提是生存下来，生存和发展在此时是同一个命题——生存就是发展。