领导人常常缺乏自知之明，这是导致组织职能紊乱的原因之一。他们没有能力影响自己的员工，无法应用那些貌似对他们有用的工作方法。但这些真的是他们自己的错吗？最近几年里，为了撰写Good Boss，Bad Boss这本书，我一直在从事相关的研究，并从我与杰夫•普费弗（Jeff Pfeffer）合著的《确凿的事实、危险的半真半假与一派胡言》（Hard Facts，Dangerous Half-Truths，and Total Nonsense）一书中借鉴了一些观点，从而逐渐体会到领导一支团队为何如此之难。本文并非是学术论文，因此我无法进行全面的论证。但我将介绍三种最强大的力量，它们暗藏于人性的最深处，彼此串通一气，让领导人变得愚钝无能。

1. 领导人也和常人一样，会自欺欺人。人类往往不善于对自己的行为和成就做出评判。我们会成为“自我高估偏见”的受害者，即认为自己“比别人优秀”，而一旦发现任何相反的证据，就会分外抵触、不愿承认。例如，在一项针对司机展开的研究中，90%的受访者称自己的驾驶技术处于“中上水平”。再比如，美国大学理事会（US College Board）曾对近100万高中毕业班学生进行调查，结果有70%的受访者宣称，自己具备“中上等的”领导技能，而认为自己处于“中下等”水平的人只占 2%。不过更糟的是，根据康奈尔大学（Cornell）教授戴维•邓宁（David Dunning）及其同事的一项研究，那些最自以为是的人恰恰也是最无能的人。在这一点上，领导人也不能免俗。实际上，对于领导人的强项、弱点和怪癖，他的下属、同级、上司和客户总是要比他们自己看得透彻。这一结论也体现在一项针对海军军官开展的研究中：关于哪些军官能尽早获得晋升，同级评估的预测准确率相当高，而自我评估则不然。你以为你在领导人中，是那种少有的明智之人，能像他人一样，客观地看待自己吗？还是清醒一点吧：大多数人都确信，自我评估比同级评估更准确。很不幸，这只不过是自我膨胀的另一种形式而已。

2. 领导人很容易忽视下属。当一个人被推上权力的神坛时，下属们对于他在行为或情绪上所发生的任何细微变化都会予以密切关注（研究显示，这种习性遗传自我们的猿类祖先）。但这种关注并不能收到同等的回报。正相反，领导人明显漠视下属的行为，只关心他们自己的需求和愿望，关心他们的直接上司如何说、如何做。我曾将这种下属过度关注上司、上司对下属漠不关心的现象称为“毒性串联”。正如普林斯顿大学（Princeton）心理学家苏珊•菲斯克（Susan Fiske）在其工作场所研究（《美国心理学家》杂志曾报导过这项研究）中所发现的那样：“秘书对自己上司的了解要多于上司对秘书的了解；研究生和导师之间也是如此，前者对后者的了解往往更多。”菲斯克指出，之所以会出现这种倾向，是因为人类与其灵长类近亲一样，会“关注那些对自己的结局起决定作用的人。为了预测甚至影响即将在自己身上发生的事件，人们就会去收集当权者的相关信息。”

3. 领导人与现实脱节。正如我和杰夫•普费弗在《确凿的事实》中所报导的那样，大量的研究证明，人们常常会 “迁怒于报信人”。尽管发生不幸事件根本不是报信人的错，但他们却总是被当成替罪羊，成为人们发泄负面情绪的对象。其结果就是“沉默效应”：具有强烈生存本能的下属对坏消息轻描淡写，好让它听起来不那么可怕，或者干脆把上司蒙在鼓里。因此，在层级众多的组织中，领导人职位越高，听到的消息就越喜人。最令人不安的一个例子是由诺贝尔物理学奖得主理查德• 费曼（Richard Feynman）提供的，来自他对1986年挑战者号（Challenger）航天飞机爆炸事件展开的调查。他说，他当时要求一组工程师估算出航天飞机主发动机出现故障的概率，而他们给出的估算结果在1/200到1/300之间。但当他请美国国家航空航天局（NASA）局长对故障率进行估算时，得到的答案却是1/100,000。费曼指出，这充分说明了管理者如何脱离现实，他认为这是整个NASA普遍存在的一个问题。

只要想一想这三种倾向，你就会明白成为一位糟糕的领导人有多么容易！与此同时，你也在不经意间窥见了高效领导的要诀之一。优秀领导人（在我看来，他们应该是那些带领自己的团队取得辉煌业绩，同时又表现出伟大仁爱之心的领导人）的一个标志是，他们能清醒地认识到这些危险。他们知道，下属会将他们的一言一行都看在眼里，然后加以分析并做出反应。而且，他们还付出真正的努力，去解读下属的表情，留意他们的行为，并不断做出调整，以帮助下属独立思考，并毫无保留地表达自己的意见。

我曾对IDEO公司董事长及创始人戴维•凯利（David Kelley）进行过多年的研究和观察，还与他合作过。他深知自己在员工面前出现会造成多大的影响，这一点令我印象深刻。尽管谁也不会指责他咄咄逼人、傲慢无礼，但他意识到，由于他是经理——不止如此，他还是一位知名的设计思想家和行业领袖，因此只要他出现在众人面前，就很可能会吸引过多的关注。就算他呆在那里什么都不做，也会让员工感到压抑，影响他们的工作效果。

我发现戴维采取了一种非常聪明的做法来抵消这种效应。无论是参加头脑风暴会、客户会议，还是任何与工作相关的聚会，他在一开始时都会坐在会议室的最前面，就像大家所期待的那样。但当他说完开场白（介绍与会人员、确定会议主题和目标）之后，就会让别人发言并主持会议，而自己则坐到一边。而如果会议出现冷场或尴尬的局面，他又会重新介入，也许是讲个小故事或开个玩笑，但如果他确信会议进展顺利，他就会走到会议室的最后面，默默地倾听。通常，还没等到会议结束，他就悄悄地溜出房间，不告而别了。

当然，戴维•凯利之所以中途离场，并非是因为他享有更大的特权，而是因为他希望会议尽可能富有成效。他的过人之处在于，他密切关注自己营造的环境，以及他的言语、行为和细微的面部表情如何对会议产生影响，从而不断地进行调整，使与会人员之间能形成良好的互动，不会因他的在场而造成不必要的分心。

这个例子虽然简单，但非常生动。我认为，总的来说，最优秀的领导人都知道，他们在对自身、同事以及组织问题的认识方面往往存在着盲区，但他们会通过不懈的努力来克服这一弱点。

我很想知道大家对这个问题怎么看。你曾目睹领导人采取了哪些做法来对抗这些强大的力量，并关注自己的情绪和举止如何影响员工绩效和幸福感？哪些迹象能表明领导人对现实有着清醒的认识——或相反，仍然躲在自己虚拟的幻境中大做美梦？