企业在改制中如何结合自身的实际，从根本上解决政府与企业、企业对职工的无限责任，从管理内涵上彻底转变、有所突破，在“脱胎换骨”中寻求发展新路，是一个值得探索的课题。我们江苏黑松林粘合剂厂有限公司在改制实践中的思路和做法是：

自我把握，善用新的形与势

西方哲学家克劳塞维兹说过：“跳小步毕竟比跳一大步来得容易，但是任何想跨越大鸿沟的人，不会先跳一半，再跳另一半。”在必须跨大步，而又不能“跳一半，再跳另一半”的情况下，我们就必须努力先走好第一步。对企业改制这场涉及每个员工切身利益的大革命，能否与旧的传统思想决裂，至关重要。我们将原体制比喻为一条沉重的大船，作为同船共渡的员工，是信赖还是失望，转变认识是关键。我们在实践中学习《孙子兵法》中的造势战术，运用形与势的一体两面，一静一动，寓动于静，不“守株待兔”，而是主动造势，围绕“三个坚持”进行改革。

坚持在战略上围绕“改革、完善、提高、发展、稳定”十字方针，在战术上围绕“稳定、完善、提高、发展、改革”十字方针，既互相协调，又互相推进，摆正改革与稳定的关系，为改革营造良好的环境。

坚持把握“五个不同”：不同时机、不同情况、不同问题、不同方针、不同策略。在改革的关键环节，随时有针对性地制定措施，随机应变出台完善配套改革方案，适时调整，步步为营、步步深入，既有所作为，又有所不为。

坚持稳定发展，摆正“改革力度、发展速度、员工的承受程度”三者的关系，有计划、分阶段、有重点地推进各项配套改革，着眼于从局部到整体，着力于从完善到提高，在推进中创新、求新。

自我“断奶”，寻求新的生路

随着企业改制，政府职能也从过去政企不分的直接管理转变到对企业的“指导、协调、监督、服务”方面。这好比为了让婴儿自己学会吃饭，以断奶之举赋予更深层的母爱，企业也需要自我“断奶”。

从理论上讲，企业实行产权制度改革，用股份合作制的形式把企业与员工捆在一起，企业真正成为独立的产品生产者和经营者，员工与企业形成了“风险共担，利益共享”的同一体，劳动者从一无所有，变成有所拥有，具有劳动者和投资者的双重身份。员工自愿入股，按股分红，股金作为股东的保障基金并可转让，由于入股越多，压力越大、责任越大，因而关心企业的员工越来越多。

但在实际工作中，员工的思想认识与改制的现实还有一定的距离。计划经济条件下的按劳分配，常常得不到真正实施，工资难以避免地带有平均主义的色彩。要在一夜之间彻底改变原体制并与之决裂，确实有难度。我们建立股份合作制后，全体员工与董事会重新签订了《劳动合同书》、《上岗合同书》，将原有的上一级部门劳动力安排介绍信及有关手续与企业全部自然脱钩，原个人档案交给董事会代为保管；打破正式工、合同工、临时工的界限，取消等级工资，实行同工同酬下的五种工资，即质量计时（件）工资、技能工资、责任工资、协议工资、效益工资。这些看起来简单的事，在重新签约转变形式的过程中，许多员工产生了疑虑和失落感。今天的一纸劳动合同书打破了员工手中原有的“铁饭碗”，这个“180度”的大转变，在员工中引发的震荡不亚于当年推行的农村联产承包责任制。

为了避免“老店新开，重新挂牌”的形式主义，增强改制后员工的风险意识，我们转变观念，彻底打破了员工在企业的“终生制”，实行“能者上，平者让，庸者下”，坚持“三新”：一是实行新的用工制度，坚持持股竞争上岗，一步到位，在签订上岗合同书过程中，在职员工一次性竞争后待岗率达16％，平时一些懒散的员工“如梦初醒”。二是推行新的计酬方法，打破工龄界限、性质界限、结构界限，结合效率工资、技能工资、责任工资、效益工资，实行同工同酬加津贴的制度。三是采取创新的工资形式，对引进的人才实行协议工资制，尊重人才，为我所用。突破原有等级工资和结构工资形式，使工资这一杠杆为加快企业发展产生推进力。

我们在实践中将行为激励机制科学地融入新的管理方法，运用“股东守则30条”、“销售人员风险抵押保证书”、“功过簿”等方法，营造强烈的“末日意识”氛围，真正使全体员工认识到：“今天在岗不努力，等待我的是下岗；今天工作不敬业，等待我的是失业。”通过不断提高员工队伍的素质，给资产重组后的企业带来了1+1>2的效应。

自我加压，实现新的跨越

企业实行年薪制，是改革后触及员工思想观念更新、改进思维方式方法等重大问题的突破口。年薪制不仅仅是高薪制，而是实实在在的公平原则的责任制、风险制、工效制，更是董事长责任制和风险的“赎金”。我们对董事长、副董事长实行一年一签约的年薪合同，由基薪、业绩薪和风险金三部分组成。

在测定董事长年薪过程中，董事会坚持“按效计酬，劳酬相符，负盈负亏”原则，参照有关文件精神，依据企业的具体情况，按1997年销售人员平均实际收入的两倍定为董事长的基薪，按董事长基薪的66％确定为副董事长的基薪。为了确保实现年薪制后企业的年效益与董事长的利益相关，促使董事长加强企业管理，确保企业各项经济指标顺利完成，我们又在基薪的基础上，设置了业绩薪金，即完成年度效益指标任务可享受基薪；超过计划效益指标的，以所超部分的10％作为董事长的业绩薪金，且不封顶，但必须从中提取40％的风险薪金作为来年的风险保证金；对虽未完成计划效益指标，但未亏损的也实行风险薪金，并按其所完成计划效益的比例享受基薪；如果出现亏损，风险薪金也只能享受收入最高职工的80％。副董事长则按比例同升同降。

自我突破，拓展新的空间

改革，不可避免地需付出代价。面对市场营销运作风险、资金营运风险、投资决策风险，股份合作制企业建立有效的风险防范机制，是改制后企业发展的重要内容。当前，企业虽说面对改革、身处市场竞争中，但许多人的头脑还远离市场，产品还是老面子、销售还是老法子、市场还是老样子，营销方式、营销策略、市场策划等还跟不上市场的变化。在这种观念有待转变、企业内部机制未得到调整的情况下，我们从实际出发，不主张造“大船”，而是解决多年粗放经营所积淀的深层次矛盾，重新创造企业发展优势，自我加压，实行“四变一投入”：“四变”是变传统推销为营销研究，变市场观潮为下海弄潮，变依靠人情买卖关系网为营造有效销售网，变量的扩张为质佳价廉并举。继续发扬昔日劳力型的“四千四万”艰苦创业精神，大力倡导适应时代的智力型的大胆联想、积极创新。这是企业在深入市场后，面对市场变化，寻求与市场对接的最佳途径。“一投入”是将股金作为增量资产投入，上项目上产品，直接用于企业改造，增添企业后劲，寻求适合企业发展的突破口，拓展新的空间。

“船”大并不等于竞争力强。改制不在于企业规模有多大，而在于新体制凝聚了多少人心。股份合作制的股金，对企业来说是一种间接融资形式，密切了股东与企业的关系，促使员工由雇员转为合作伙伴。这种投资是一种信赖，股东不仅仅是为了盈利，为了股息、红利、储蓄，更重要的是要负亏、负重。既然“同船共渡”，就给我们决策者带来了一种只许成功不许失败的危机感和使命感。大家的事大家办，共同关心资金投放，使改制后企业有了真正载体。短短一个月，我们用募集的20多万元股金新上了一条工业用胶生产线。这种用股金进行增量资产投入，既获得了自主权，简化了项目论证审批过程中的许多手续，又解决了项目责任制管理过程中不可能完全解决的一些问题，这是财政或银行都不能做到的。

改制，使我们从旧体制的“泥泞小路”，走上了改革的“高速公路”。要打破一个旧体制、建立一个新体制，需要完善配套措施、约束机制和激励机制，需要我们大胆试、大胆闯、大胆突破。比如，保障制度的养老保险与医疗保险改革如何同步，上级部门如何放权、放手、放心，切实转变职能等，都还需要我们“摸着石头过河”。我们坚信，只要下定决心，坚定步伐，就一定能走出一条改革的多彩之路。