企业制
度和文化是企业的灵魂 对企业而言，到底什么是最重要的？有人说人才很重要、有人说管理更重要，也有人说企业的资金、技术、质量、品牌是企业生存的根本，它比什么都重要。而默多克在谈企业的发展时，他强调，企业的制度和企业文化史一个企业的灵魂，要想把自己的企业做大、做强，必须重视对企业制度和企业文化的建设，否则，你就无法带领你的企业走下去。 诚然，从某种意义上说，企业的制度和文化是企业精神的一种表达方式，它通过企业制度和文化反映，将抽象的意识转变成具体的条文。它能够让企业的价值观更明确、具体，从而形成一股合力，让公司上下朝着一个奋斗目标进发。在这方面，默多克对新闻集团制度和企业文化建设极为重视。 20世纪80年代，默多克将他的新闻公司该建成新闻集团，新闻集团的成立，必须有一个完善的组织机构，包括董事会的建设等等。在这方面，默多克对董事会成功的要求是： 一、商业的分析及判断能力。这就要求新闻集团的每个股东们必须具备企业家的敏锐度，能够准确把握市场信息，并对对市场存在的风险作出准确的判断。同时还要求， 二、危机的处理及公关能力。默多克给出的条件是，新闻集团大多投资都是冒着高风险的，新闻集团的董事会成功必须在这方面有着过人的危机处理和公关的能力，从而以备在集团遭受重创的时候能够有这样的一批人及时的挽救集团的处境。 三、对传媒业有着很高的造诣及相应的经验。新闻集团做的是全球化的跨国传媒集团，不仅要具备欧美传媒业这方面的知识，还有熟悉亚非等其他国家的新闻市场，进而为新闻集团在世界各国的投资提供依据。 四、有战略眼光并敢于冒风险。新闻集团要求董事会成员应该是一个风险投资高手，对新闻集团的投资有着足够的信心。 五、必须具有高素质的领导和管理的能力。新闻集团在全球的员工有数万人，业务范围遍布新闻、出版、电影等各个领域，默多克要求新闻集团的董事会成员不仅是人才，而且还应该是人才中的精英，这样才能胜任集团的高层之责，才能统一新闻集团员工的思想，进而为贯彻新闻集团的企业文化创造良好的环境。 企业必须具有一个完善、严格的制度，企业制度不仅反映了企业的发展规模，而且对企业文化的建设还有着重要的影响。同样，一个完善的董事会成立之后，默多克开始着手建设企业文化。默多克要求新闻集团的高层必须履行以下职能： 一、为新闻集团的近期发展制定一个详尽、可行的发展目标；同时还要求对目标的实现辅以充分的数据来说明目标的合理性； 二、做好本职能的工作，建设自己的团队，形成凝聚力，并发扬新闻集团的价值观； 三、把自己的发展规划和经营思路深入贯彻下去，但前提是不违背新闻集团大的方针、政策； 四、本职能范围内，优化资源配置，本职能范围外，通力合作，为整个新闻集团的运行做好沟通的桥梁。 一切制度都是人的制度，一切文化也都是人的文化。说企业制度和文化是企业的灵魂，实际上是强调人在企业中的根本地位。在默多克看来，企业的制度和文化建设就是一个企业生存、发展的灵魂，虽然企业的灵魂说起来比较抽象，但他在公司员工的心里是一种价值取向，一个工作目标和工作的使命感。企业不是一大群人体工作机器的松散组合，而是一个个有血有肉、有思想有情感有理性的有机整体，正是企业的制度和文化，实践了以人为本的科学信条，成为贯穿企业各项工作的生命线。 企业越大，分权越多，而世界着名企业均有着令人惊奇的能力将众多的分枝机构管好。如果没有优秀的企业制度，一切都是不可能实现的。世界上最成功最出名的案例，莫过于麦当劳快餐店。 麦当劳快餐店开遍全球，各地都可品尝到一样可口的牛肉饼、感受到一样优质的服务，因为全球麦当劳都有着同样的企业文化。雷•克洛用三个大写字母表示麦当劳的成功秘诀，即Q•S•C，Q是Quality（品质），公司要提供高质量的食品；S是Service(服务)，公司要提供一流的服务；C是Cleanliness（清洁），公司要保证清洁卫生。这些理念又是通过严格的企业制度得以实现，比如口味一致的牛肉饼，要求饼重1.6盎司，3.78英寸宽，煮熟后缩小0.221英寸，上面浇0.25盎司的洋葱，盖上芥末泥、蕃茄酱和一片酸黄瓜，然后全部塞进一块小面包中。为保证各分店风格一致，总公司不允许分店擅自尝试新花样，还有地区顾问随时检查。如果分店不按总店要求提供食品和服务，将被取消经销权。当然，为了适应不同地区的口味，总店也允许有一些改动，但新花样都是在实验室做了无数次实验后，才向该地区统一推出。 企业制度反映企业精神，并保证企业精神在该层次得以实现。同时，企业制度也是另两企业文化层次的生长基础。默多克在打造全球传媒集团，他始终坚持对企业制度和文化的建设作为工作的重中之重，在默多克看来，企业制度文化建设是一项长期持久的工作，要建立长久性的名牌优势，使企业名牌经久不衰，最根本的是营造企业家队伍，提高他们对企业文化建设的觉醒性及自身的科学文化素质，使我们的开发商能够重视社会的文化趋势，大众的文化心态和民族的文化背景，并以敏税的眼光发现、学习，吸收蒙牛那样的榜样企业的先进文化精髓，不断建立和创新适应市场竞争的独特的企业品牌文化。 凝聚团队的力量 默多克在世界的影响力，远远胜之于那些政要们。但默多克却谦虚的告诉人们，默多克说：不能说我的个人有多大的魅力，在新闻集团工作的员工，他们每个人都是一颗珍珠，让任何一个人来管理这么大的集团是力不从心的，但是若把它穿成项链以后，价值就会倍增。我希望我就是新闻集团的这一根线，把他们“穿”起来，这样就会形成一股强大的凝聚力。实际上我也正在做这个工作。 在新闻集团有一大批，有些的优秀人才，有资深记者、大报社的主编、社会名流，他们大都活跃在政要和媒体之间。在默多克看来，这是一笔巨大的财富，但问题是任何才能把他们凝聚在一起，形成一个巨大的合力，从而为新闻集团效力，在这一点是默多克拿出来他的妙招。 默多克是个唯才必用之人，只要是人才，其价值取向和默多克的办报、经营思路一致，在默多克手下肯定是会被重要的，且还会担任重要的职位。其中皮特•切宁就是一个典型的例子。 作为新闻集团的二号人物，切宁一直受到默多克的重用。1989年，53岁的彻宁进入新闻集团，起初他在新闻集团被默多克委任福克斯广播公司娱乐部门的总裁（一个部门负责人），因为表现优秀，在1992年又被默多克提升为福克斯电影娱乐部门的首席执行官。在切宁担任福克斯电视网总裁期间，他先后推出了几档电视栏目福克斯电视网的佳话。这其中包括《辛普森一家》和《贝弗利山90210》。在其主管福克斯电影制作部门期间，福克斯有推出了票房大片，其中有《生死时速》（Speed）、《窈窕奶爸》（）、《真实的谎言》（True Lies）、《独立日》等等。 切宁突出的工作业绩，让默多克看在眼里记在心里。默多克当然知道，在媒体竞争激烈的情况下，如果对公司的人才稍不重视就很可能被别人挖走，这对公司来说说，是一个重大的损失。为此， 在1996年，切宁又被调到默多克的身边，做他的副手，在新闻集团内部担任总裁和首席运营官。在工薪方面，默多克并没有亏待这位难得的人才，据新闻集团公布的2007年的财年报表显示，默多克和切宁的年薪都是810万美元，但加上股票的奖励和各种分红、福利等，切宁在2007年的实际总收入达到3400万美元，超过了默多克3210万美元的总收入。 为了能让切宁长期为新闻集团工作，凝聚人心，默多克在2004年让切宁与新闻集团续签了5年的工作合约，合约规定，在此期间，切宁将继续担任新闻集团的总裁兼首席运营官。在宣布合约的发布会上，默多克显得很开心，他说“在过去的10年时间里，皮特•切宁一直都是我亲密而又值得信赖的朋友，我很高兴他能够继续为新闻集团贡献自己的智慧和力量。在这个竞争日益激烈的全球市场上，皮特成功的发展了新闻集团的核心娱乐业务，他的聪明、魄力和领导的能量将在整个公司和整个行业都会受到尊重。切宁的留任，我相信他会让新闻集团更具凝聚力，更具竞争力。” 一位伟人曾说过：“团结一切可以团结的力量!”把优秀的人才留在自己身边，充分利用这些有强大能力或特殊资源的人，为企业的共同目标去努力。作为一个企业管理者，赋予这些另类的能人以重任，不但可以有效减少组织冲突，还可以让这些拥有各种资源和能力的人积极效力。 新东方创收人俞敏洪有着和默多克一样，也在如何凝聚团队的力量上作出很大的成绩。在俞敏洪创办新东方取得一定成绩后，在他的鼓动下，昔日好友徐小平、王强、包凡一、钱永强陆续从海外回来加盟新东方。这些“海归”身上都积聚起了巨大的能量。来到新东方，他们带来了世界最先进的理念、最先进的文化和最先进的教学方法。 与这些“海龟”们相比，俞敏洪是一个地地道道的“土包子”。在北大的多年，他是同学们眼中“最没出息”的人。在这样的情况下，俞敏洪这个地地道道的“土鳖”要想让那些“海龟”服服帖帖地听他的指挥，实在不是一件容易的事情。 “人才不好用”这是古今中外一个普遍的现象，越是有才华的人，越是会有一些与众不同的观点和想法，越会和领导的意见相左，甚至“不听话”。 默多克的法宝就是在尊重的基础上，再靠目标和梦想的激励。“金无足赤，人无完人”，而知识分子又是“需要被尊重”，要想让每个人都保持活力和激情，首先必须将尊重他们放在第一位。对于这一点，默多克自己也坦然承认，这样的优秀人才，才给新闻集团带来了意想不到的收获，才成就了新闻集团的今天。 用人态度 不拘一格 作为企业的掌舵者，在用人上一定要有胆量，做到求才若渴，视野开阔，广泛察人、选人、用人，不拘一格，千变万化，因人而用。凡这些，都证明领导者会用人，反之，就证明领导者不会用人。 近代诗人龚自珍曾大声呼吁：“我劝天公重抖擞，不拘一格降人才。”诚然，在默多克的眼中，人才就是你有这个能力做好公司交付你给的任务，而且做得很出色。默多克说，我不在乎你曾经怎样，只要你能为公司创造效益，我就用你。 默多克创办了《澳大利亚人报》为他赢得了荣誉，得到很多人的肯定说这是一份正派的报纸，但是，《澳大利亚人报》连续数十年的亏损也让默多克颇为苦恼。而在他踌躇之际，他发现了一个人，并重用了他，他就是马克斯•牛顿 马克斯•牛顿，早年命运总爱拿他开玩笑，1969年，他被指控为日本的间谍，遭到了澳大利亚联邦警察的搜查。后来证明他是清白的之后，他开办了一份矿业报纸，并买下了一份地方小报，名叫《每日商业和运输新闻》，然后在墨尔本创办了《星期日观察家报》，开始了报业生涯。虽然《星期日观察家报》在他的领导下，取得了不错的成绩，但因为他婚姻的失败开始堕落起来。不误正事、酗酒，他把自己搞的如行尸走肉般狼狈。很多人都认为他已经完了，包括他自己也承认“我的世界末日到了！我的一无所有了！” 1979 年，他走出了深渊，这得益于他当时他为一份报纸发表的那些一系列关于政治和经济的分析文章。后来被默多克看到了，他十分欣赏这位才子，很快他让人找到了这为“堕落的才子”，并请他吃饭，那个时候，默多克已经是个远近闻名的传媒大亨了。牛顿对默多克更是由衷的钦佩。当牛顿听说默多克要请他吃饭，他简直要大叫起来。默多克说“你现在在政治观点很适合在报纸上做专栏评论（牛顿认为只有彻底自由的市场才能使世界变得安全和繁荣）。”后来，牛顿得到了默多克的重用。1980 年，默多克邀请牛顿到美国来，他让牛顿在经济学方面和《纽约邮报》办报方向性问题上给他当顾问。在美国，他的生活又重新开始了。默多克让他担任《纽约邮报》的首席商业专栏作家，而他开始像一个宗教狂一样着了迷似地写作。他对里根经济学的热情宣传是一项巨大的成功，而他的评论也开始使《纽约邮报》在华尔街上获得了一席之地，他的专栏文章也在默多克的帝国内的多家报纸同时发表。和6O 年代一样，他也同样开始撰写一些金融方面的文章，并且写了一部关于美国联邦储备委员会的书。 他一直对默多克心怀感激之情，他说，是默多克把他从颓废麻木中拯救了出来，我会永远追随我的老板，继续为他效力的。 在默多克的用人哲学中，没有出身好坏与富贵贫贱，是人才，他身上总有他的闪光点，在新闻集团这成了默多克的用人标准了。毋庸置疑，企业需要人才，但人才并非一出生就是企业所需要的人才，如果领导者用人拘于一格，那么老天“不拘一格降人才”又有什么用? 史玉柱说：初中水平跟博士后没啥区别。只要能干就行，我一直是这个观点，不在乎学历，只要能干能做出贡献就行。所谓人才，就是你交给他一件事情，他做成了；你再交给他一件事情，他又做成了。 1995年6月，20岁的程晨从南京国际关系学院毕业，在父亲安排的期货经纪公司和珠海巨人集团之间，她选择了后者。史玉柱是那个时代最热门的人物。 到珠海巨人集团江苏公司报道的第一天，程晨手头拿着巨人集团文件，复印店老板竟大呼，“你是‘巨人’的呀!”复印店老板对眼前的小女孩是珠海巨人集团的员工表现出无限的敬仰，让程晨干劲十足。 公开的资料显示，和其他所有的珠海巨人集团的员工一样，程晨也是从最底层的促销员开始做起的，三个月才后转为正式的业务员，不过，她在半年后即升为了业务主管。当然，这与她的勤奋不无关系，程晨性格外向，同行如果每天跑8个小时的业务，那么程晨肯定在8个小时之外，还在联系客户。自然，程晨销售业绩总是名列前茅。而史玉柱在很长一段时间都强调的是，销售就是一切。所以，程晨以优异的业绩快速升迁，直至后来被史玉柱发现，也是自然而然的事情了。 媒体报道说，]996年3月，史玉柱带着公司高层前往江苏检查销售情况。当时南京公司经理职位空缺，21岁的程晨临危受命。但她心里没底，南京公司当时的销售成绩排在全国后十名，史玉柱又是一个脾气火爆的人。当晚11点公司召开紧急会议，程晨第一次近距离见到了史玉柱。“你准备用多久来改变这个情况?”史玉柱问。“一个星期。”程晨的回答引起与会人员一阵哄笑，史玉柱也笑了，他没有再责怪这个小姑娘，他知道，程晨没有任何经验，但有做好的决心。两个月后，小姑娘领导的南京公司业绩进入全国前十，三个月后成为全国第一。 1996年7月，也就是加入珠海巨人集团一年后，程晨被调往珠海巨人集团总部，做史玉柱的行政助理。据说，程晨在珠海的第一个月十分狼狈。她没有了销售成绩的刺激，每天跟着史玉柱开会、见客户、整理文件，还被史玉柱摔过杯子，骂过“无能”。虽然是行政助理，但她不会用电脑打字，更不会电脑办公。史玉柱每天从中午12点工作到晚上12点，她就必须从早上9点工作到晚上12点。在得到更多机会参与珠海巨人集团的核心业务后，程晨也意识到公司正面临困难。 1997年1月18日，深圳《投资导报》的报道使巨人危机大白于天下。程晨就是那个接收传真的巨人集团的员工。 1998年6月，史玉柱启动脑白金项目后，8月18日，程晨请缨带着25万元开拓南京市场。她天才的销售能力和地缘优势迅速打开了市场。一个月后，她用25万元赚到了23万元，第二个月赚到了50万元，第三个月赚到了100万元。 “整个集团一片沸腾，离开的人也回来了。我们就这样通过滚雪球的方式把脑白金做起来了。”江苏市场成功后，程晨又受命开拓上海市场。在上海市场开拓一年，程晨就创造了一个亿的销售额，她成了史玉柱最得力的臂膀之一。 2002年后，程晨出任新巨人集团的常务副总裁，全面负责公司的战略规划和品牌管理。 公司的发展壮大需要精英人才做后盾，怎样用人这是每个集团公司领导的必须面对的问题，有的领导用人挑挑拣拣，只要学历好、出身好、有背景的，结果往往是效益提不上来，人呢，在其岗位上也是无所作为，到最后，结局可想而知。而有的领导喜欢不拘一格用人，不问身世条件，只要能在试用期内胜任工作，那就会得到重要，往往他们为公司的发展做出了很大贡献。默多克说，人才没有标准，新闻集团的高层并不一定都需要具备博士学历才能担任的，只要你有个能力，为集团发展做出贡献，我们不会亏待任何一个在这里发展的人才。 用人不疑，疑人不用 默多克说“企业的成就来自对员工的信任。如果你怀疑他的能力，就不要给他任何权利。”作为一个成功的领导者，理解默克多这句话不难，难就难在如何操作，如何在你没有太多精力亲自管理的前提下，赋予他们怎样的权力？ 用人不疑，在某种程度上他不仅可以帮助你做一个“轻松”的领导者，还能让你的事业取得巨大的成功。为此，默多克坦言，这么大一个新闻集团，我只能从宏观上作出方向性的决策，很多细节还需要我的管理团队去操作的。 1996年，眼看比尔•克林顿就要第二次当选美国总统了，默多克注意到那些保守人士不满情绪开始日益高涨。在默多克看来，如果能建立一家表达自己政治观点的电视网，就一定会受到保守人士的欢迎。从默多克掌握的资料看来，CNN创始人特纳是纯粹自由自由人士，为此CNN表达的政治观点带有明显的左翼倾向。而那些由保守人士主持的电视节目都取得了不俗的反响。于是默多克决定他要创办一个新的新闻频道，他说，除了CNN之外，市场上还有第二个24小时播新闻的有线电视新闻频道。在1996年，他从通用电气旗下的NBC请来了罗杰•埃勒斯。 在美国埃勒斯不仅是位杰出的电视制片人、脱口秀节目主持人，他还是一位着名的政治顾问、总统的策划人，在成为电视执行官之前，他长期为共和党总统罗纳多•里根、乔治•布什，及纽约市市长鲁道夫•朱利安尼担任政治顾问，还曾为尼克松提出很多很好的建议。在NBC工作了三年，创办了有线电视频道CNBC。他还为GE开拓了另外一个有线频道America Talking。但是，GE后来利用AmericaTalking的资产创办了MSNBC，那是个与微软公司合资的企业，而失去America Talking之后的罗杰失望地离开了NBC。默多克相信罗杰会是新项目的最佳负责人—充满想法、活力和激情。此外，罗杰还拥有一个迫切的愿望，那就是打败那个抢走了他的“孩子”的公司。 对默多克来说，让他帮助自己创建福克斯新闻频道是最佳的人选。于是，默多克授予了埃勒斯很多、很大的权利，让他从事新闻频道的建设，当然埃勒斯也没有辜负默多克的希望，很快新闻频道成立并开始制作电视节目。和CNN展开了激烈的竞争到2007年，福克斯新闻频道进入了美国9500万个家庭，成功击败了CNN。不久，埃勒斯被默多克任命福克斯电视台主席，让他掌管福克斯旗下所有20家一流的电视节目制作公司，并负责所有的节目发行工作。紧接着，埃勒斯又被提升为福克斯新闻频道主席兼CEO，掌管福克斯电视新闻的所有大权。默多克说，我相信埃勒斯的能力，他是个出色的电视制片人，我也相信他将带领福克斯新闻频道走向更大的胜利。 用人，首先不要看错人，如果你相信自己的眼光，那就不要怀疑别人的能力，尽可能给他充分发挥的空间施展自己的才华。 两名保龄球教练分别训练各自的队员。他们的队员都是一球打倒了7只瓶。教练甲对自己的队员说：“很好！打倒了7只。”他的队员听了教练的赞扬很受鼓舞，心里想，下次一定再加把劲，把剩下的3只也打倒。教练乙则对他的队员说：“怎么搞的！还有3只没打倒。”队员听了教练的指责，心里很不服气，暗想，你怎么就看不见我已经打倒的那7只。结果，教练甲训练的队员成绩不断上升，教练乙训练的队员则打得一次不如一次。 希望得到他人的肯定、赞赏，是每一个人的正常心理需要。而面对指责时，不自觉地为自己辩护，也是正常的心理防卫机制。一个成功的管理者会努力去满足下属的这种心理需求，对下属亲切，鼓励部下发挥创造精神，帮助部下解决困难。相反，专爱挑下属的毛病，靠发威震慑下属的管理者，也许真的能够击败他的部下，但是，一头暴怒的狮子领着一群绵羊，又能创造出什么业绩呢？ 一个被信任和重视的员工往往会更充分认识自我，挖掘个人潜能，增强信心。因此，在管理核心员工的过程中，表明企业对他们的信任和重视，相信他们可以获得巨大的成功非常重要，得到这样暗示的员工将更加努力地工作以报答管理者的知遇之恩。在默多克如何用人的策略上，他给我们这样几点启示： 1不要吝惜你的赞美和激励。对一个组织来说，感情留人、事业留人、待遇留人，三者缺一不可，感情尤为重要。要维系和谐融洽的感情纽带，赞美和激励是非常重要的。赞美和激励让员工感到他的努力获得了回报，赋予他们一种成就感、认同感、责任感和自信心。 2要勇于承担风险和责任。如果下属把事情办砸了，应勇于为其承担责任，而不要推诿。下属的错误就是你的错误，下属的缺陷就是你的缺陷，下属的失败就是你的失败，至少用人不当就是你的责任。 3不要惧怕下属“功高盖主”。激励他人成功是自己最大的成功，促使他人进步的喜悦是自己最大的喜悦。 4对下属要有信心，不要怕下属犯错误。 5给员工以“甜蜜的负担”，激发他们的积极性和潜能，不仅在语言上给员工以赞美和激励，还要用实际行动来表示对员工的肯定和重视。在员工力所能及的范围内，赋予他们富有挑战性的任务，会使员工清醒地认识到自己的不足，从而发奋图强，不断进取，企业的效率也会在这个过程中逐渐得到提高。 最合适人选，即是最佳人选 讲到用人标准，从人本管理的角度看，人人都是人才，就看放的地方，这是一个人岗匹配的问题。默多克说，“人才的标准只有一个，人应该尽其所能，充分发挥他这方面的潜质。这样你才能用好人，他才能符合你企业的用人标准。” 在新闻集团，只要是人才，他都会有适合自己充分发挥的舞台。默多克在他的管理团队中，始终强调，在新闻集团不一定是所有行业最优秀的，但在这个领域却是最突出的。在买下经验不善的《太阳报》，默多克做的第一件事就是要让这份亏损的报纸为他赚钱，但问题是怎样才能赚钱，这就需要一个不进懂办报，还要懂经营的人才来做这份工作。默多克考虑了好几个人，最后决定让阿尔伯特•拉里•兰博来担任《太阳报》的主编。兰博是约克郡一个煤矿工人的儿子，也是记者出身，他喜欢挖掘那些“耸人听闻”的新闻来刺激读者，引起读者的注意，同时在办报方面，他过人之处就是善于整合版面，使之新颖、便于读者阅读。默多克又从澳大利亚带来了一些久经沙场、经验丰富的小报记者。他们的到来使悉尼的《每日镜报》获得了商业上的成功。默多克还从《镜报》集团找来了另外的两个关键性的人物，一个是伯特•哈迪，另一个是阿里克•麦卡伊。因为他们懂得《镜报》的办报业务，这样就他们就掌握了《镜报》赢得市场的成功秘诀。为何《镜报》的竞争有了足够的信心。 让合适的人做合适的事，远比开发一项新战略更重要。晏子说：国有三不祥：夫有贤而不知，一不祥；知而不用，二不祥；用而不任，三不祥。人才，对一个企业的发展具有重要的战略地位。 杰克•韦尔奇——原通用电气公司的首席执行官，被誉为全球第一CEO。他在业界之所以声誉显赫，是因为他能生产“人才”。韦尔奇原则是他一生用人、培养人实践的总结。这一原则可以概括为：让合适的人做合适的事，远比开发一项新战略更重要。这个宗旨适合于任何一个企业。即使你的企业有世界上最好的策略，但是如果没有合适的人去发展、实现它，这些策略恐怕只能光开花，不结果。 与很多CEO不同，杰克•韦尔奇把50%以上的工作时间花在人事上，他的最大成就就是不断地关心和培养人才。韦尔奇认为，挑选最好的人才是领导者最重要的职责。他说：“我们所能做的是把赌注押在所选择的人身上。因此，我的全部工作就是选择适当的人。”所有这些，都可以包含在“韦尔奇原则”中，对我们有着巨大的参考价值。 国内外很多知名企业都在量才施用上做出了表率。例如，联想集团“用的人才都是适合联想的，但并不一定都是最优秀、最好的人才”。北京双鹤药业“敢于起用新人，不求最好，只要能胜任工作，合适的就提升”。日本东芝株式会社致力于推行“适才所用”的用人路线，在企业内部实行“内部招聘”，让员工自己申报最能发挥自己专长的职位，公司以最大的努力实现员工的要求，使员工各得其所。松下公司也很注重招募适用的人才，他们在雇用人员的时候，以适用公司的程度为好，认为程度过高不见得一定有用。 “适当”这两个字很重要，适当的公司，适当的企业，招募适当的人才，程度过高，不见得就合用，只要人品好、肯苦干，技术和经验是可以学到的，即所谓劳动成果=能力×热忱(干劲)。在这样的企业里，人才能得到充分的尊重和认同，大家都在向“最好”努力，这样的企业能不欣欣向荣吗？ 有鉴于此，默多克强调的是要为本企业岗位找准合适的人才，“把合适的人才，安排到合适的岗位”。新闻集团认为，一个人是不是人只要有自己突出的地方，我们就应该重要他，充分发掘他的聪明才智。这样，我们才能留住人才，才能壮大公司的实力。 重用有本事的人 有些领导用人，总不喜欢用比自己本事大的人，甚至怕别人夺了自己的饭碗，这是“小人”之心在作怪。对于默多克来说，人才管理（包括人才的储备、选人、有人）是企业发展的重要战略。在默多克的经营之道中，不难发现，他用人的策略有多种，但归结起来无非一句话——求贤若渴。在默多克眼里，只要有本事、有能耐、能助新闻集团建大业，都将成为他的爱将。比如，推销大师格拉姆•金就得到了默多克的重要。 在英国，默多克希望《太阳报》能帮助他立足于英国的传媒业，但问题是《太阳报》有一个强大的死对头，那就是《每日镜报》的老板卡德莱。从一开始，他就和默多克与《太阳报》为敌。他企图通过发行来遏制默多克的《太阳报》，好让它没有立身之地。当然，默多克知道自己的处境，于是他从澳大利亚本土带来了一些擅长做娱乐新闻的记者和销售大师，来负责英国《太阳报》的编排和发行。这其中就有格拉姆•金。 格拉姆•金回忆说，“那时候我不想去英国，我习惯了澳大利亚的这种生活方式，在这里我的工作和出色，这也让我很有成就感。老实说，我不想丢掉这些“荣誉”，放弃这里的事业，但鲁伯特要求我去英国，开始我坚决不同意，可是，他找到了我致命弱点，用引诱的方式，把我‘骗’到了英国” 默多克知道金有一个嗜好，就是迷恋那些历史悠久的文物古迹。在1969 年，默多克在英国打电话给金，说“金，这段时间有空吗？我想你能来趟英国，我有些重要的事情需要和你当面聊一聊。”接到默多克的电话，金犹豫了片刻，但他没有想到这是默多克设计的“阴谋”，于是周末他就动身去了英国。当金到伦敦后，默多克开着自己的罗尔斯•罗伊斯汽车，沿着伦敦的旅游线路，拉着金参观伦敦市区一些有趣的地方以及郊外的旧城堡。经过这一“参观”让金动心了，他喜欢上了伦敦，他开始改变了之前的想法，于是他同意搬到伦敦来往，接受了默多克的邀请，负责经销新创办的《太阳报》，担任该报的发行顾问。默多克和金一起商量着如何做才能使《太阳报》发展起来。就像悉尼的《镜报》一样。他们觉得这份报纸必须要靠推销，靠通过电视商业广告来出售报纸。两人达成一致后，开始行动起来，随即，《太阳报》的发行取得了可喜的成绩，从亏损到盈亏平衡再到盈利，乃至不断地刷新以往的发行记录，直到《太阳报》的日发行量飙升至1000多万份。 默多克成功了，他说，这不是我的成绩，我非常感谢金《太阳报》所做出的成绩，当然还有那些辛工作的记者和编辑们，是他们让我在英国立足了脚，他们在我眼里都是最优秀的、最出色的。我也相信，在不久的未来，他们仍是《太阳报》的骨干力量。 这就是默多克的用人之道，他喜欢重要有本事的人，只要你有才，那怕使点“小计俩”也要把人才据为己有。不仅默多克，李嘉诚也是一位喜欢重用有本事的人的企业家。 在长时集团，有一位叫周年茂的青年才俊。他的父亲是长江的元勋周千和。周年茂还在学生时代，李嘉诚就把他作为长实未来的专业人士培养，与其父一道送他赴外国专修法律。周年茂回港即进长实，李嘉诚指定他为公司发言人。两年后的1983年即被选为长实董事，1985年后与其父周千和一道被擢升为董事副总经理。周年茂任此要职的年龄比霍建宁还小，才30出头。有人说周年茂一帆风顺，飞黄腾达，是得其父的荫庇——李嘉诚是个很念旧的主人，为感老臣子的犬马之劳，故而“爱屋及乌”。 周年茂的“高升”，不能说与李嘉诚的关照毫无关系。但决定因素仍是周年茂的实力。据长实的职员说：“讲那样话的人，实在不了解我们老细(老板)，对碌碌无为之人，管他三亲六戚，老细一个都不要。年茂年纪虽轻，可是个叻仔(有本事的青年)呀!”周年茂任副总经理，是顶移居加拿大的盛颂声的缺——负责长实系的地产发展。茶果岭丽港城、蓝田汇景花园、鸭月利洲海怡半岛、天水围的嘉湖花园等大型住宅屋村发展，都是由他具体策划落实的。他肩负的责任比盛颂声还大。他不孚众望，得到公司上下“雏凤清于老凤声”的好评。 企业的发展，在不同的阶段，企业主扮演的角色不尽相同。而企业主下属的辅佐人才，在不同的阶段，亦不相同。在企业创立之初，企业应该注重有才能、有激情的人。通过对默多克和李嘉诚这种用人之道的剖析，让我们知道，人才是企业生存的法宝，会用人，你的企业就能走的很远，否则，仅凭一人之力，是永远也无法完成心中的那份大业的。 学会放权，让自己轻松起来 古人云：“非得贤难，用之难；非用之难，任之难也。”做为企业的领导者、决策者应该充分地行使好自己权利的同时，要学会放权。对于新闻集团这么的公司来说，默多克直言，一个大企业的领导者没必要事事都去操劳，这个时候你就应该学会放权，让优秀的人才帮你管理。我们的新闻集团，在澳洲、欧美、亚洲，包括南美洲等一些地方都有公司，我不可能这样来回奔波，什么事情都问。我把权利交给他们，他们只负责向我汇报公司的运营及 财务状况就行了。我把领导的重心放在方向性的决策上，这样会让我保持一个清醒的头脑。 在1982年，《泰晤士报》的日发行量虽达到了30万份，但因为人员冗杂，员工过多，它的经营亏损却高达1500万英镑。购得《泰晤士报》时，默多克向媒体宣称，“我不会干预《泰晤士报》的编辑权，也不会左右它百年来保持的编辑方针。基于这一点，我会选择一个工作出色的主编来负责它的编排工作，以此保证《泰晤士报》编辑权的独立性。”收购《泰晤士报》当天，默多克辞去了原来的主编威廉•里斯，让《星期日泰晤士报》的编辑哈里•埃文斯来担任主编。就像默多克收购《泰晤士报》当初承诺的那样，不干涉它的编辑权，为此默多克赋予了埃文斯很大的权力。当然，埃文斯没有让默多克看错人，他是位出色的主编，且是个革新派的人物。在担任《泰晤士报》主编第二天，他就开始着手实施他的办报方针，他开始从版面设计入手，对该报进行了很多大胆的革新——使用电脑更新字样，开辟专栏、诚邀活跃的托利派作家，很快报纸焕然一新，在埃文斯手中《泰晤士报》取得了初步的成功。默多克当然很高兴埃文斯为《泰晤士报》所做出的成绩，他把埃文斯叫到办公室说“你的工作很出色，让我很满意，我没有看错《泰晤士报》的编辑权在你手里得到了充分的发挥。以后，只有在你的权利范围，你认为该做的，不需要事事向我请示，如果你认为你的决策可行性强，就放手大胆去做吧。” 埃文斯得到默多克更大的授权，让他工作起来更是如鱼得水。他知道默多克的意思，他也相信，默多克对他的工作是满意的。接下来，埃文斯的权利更是大得惊人，他针对人员机构冗杂的情况下，开始在报社内部机构进行改组，解雇了一大批他认为不符合要求的记者和编辑，更让人震惊的是，埃文斯想试图换掉《泰晤士报》原来的副主编路易斯•赫伦（原因是埃文斯和赫伦的办报方针相左，赫伦处处抵制埃文斯的改革措施），但遭到了赫伦的坚决抵抗，最后在默多克的协调下，埃文斯成功换掉了赫伦，由《泰晤士报》报社内的国际部编辑霍姆担任该报副主编。霍姆在该报社已经工作了17年，对这里的事务相当熟悉，而且他工作踏实、认真，更方面条件都不错，霍姆被提升副主编后，在工作上，和埃文斯的配合相当默契，对后来《泰晤士报》转亏为盈做出了很大贡献。 在埃文斯大胆革新下，特别是在人员管理上，《泰晤士报》出现了年轻化和国际化的趋势，他改变了以往单纯从英国其他报社招聘记者、编辑的做法，开始适当向综合大学或新闻学院的毕业生伸出了幸运的橄榄枝。一般这些毕业生进入报社有一年的试用期，试用期合格后正式签约，如果表现优秀，他们将会被派往国外的记者站负责国际新闻的采写。同时，埃文斯的另一个大胆举措是开始招聘非英国籍的编辑、记者，如，目前常驻中国的记者郭橄农就毕业于英国的牛津大学，而出生地是德国。埃文斯在默多克授予的权力下，为默多克打理《泰晤士报》做出了突破性的业绩，也为新闻集团抢占英国的传媒市场走出了关键性的一步。 对于企业的最高领导而言，始终把权力捆在自己身上，事事亲历而为，显然是错误的。但是授权并不是彻底地撒手不管，当甩手掌柜。这是有历史教训的。明代万历皇帝朱翊钧就是拱手让权，他在位四十八年，亲政三十八年，竟有二十五年时间躲在深宫之内不见外人的面，完全不理国事，连内阁首辅也见不到他，不知在干什么。他这不是事不躬亲，而是放弃“领导”的责任，任属下胡搞，这是走极端的一种表现。另一位明朝皇帝熹宗朱由校，终日在自己的嗜好上下功夫，要当一个优秀的木工和漆匠，沉浸在盖房子、造家具、涂油漆之中，“不厌倦也”，达到“自操斧锯凿削，即巧工也不能及也”的水平，这更不是一个统御者所为。其次，领导者要抓纲举目，要紧抓大事：治国安民之策是国家最高统御者的大事；制定军事战略方针、作战计划是军事统帅的大事；企业的发展规模、产品的品质种类发展远景是企业家的大事。对不同领导者只有抓住这不同的大事，才能做到纲举目张。“兵圣”孙武就提出过：身为高级指挥官的人，切不可身必躬亲于细节问题的干预。他自己的作风是在静悄悄的气氛中“踱方步”，消磨很长时间于重大问题的深思熟虑方面。他感到，在激战进行中的指挥官，一定要随时冷静思考，怎样才能击败敌人。假如他太过于斤斤计较细节问题，必将会“贻明足以察秋毫之末，而不见舆薪之讥”。对于真正有关战局的要务，将会视而不见。对于影响战局不大的末节琐事，反倒事必躬亲。这样本末倒置的作风，必将使幕僚们无所适从，进退失据。 在那些自己不熟悉的领域，默多克总是“自觉”的站到一边，把手中的权力交给更熟悉这方面的业务的人来做。收购福克斯之后，默多克几乎把它福克斯的全部都交给了巴里•迪勒来管理。因为迪勒是美国公认的最富有创意的人物之一，默多克想通过迪勒的创意来打造出一个独一无二的电视网，事实证明默多克的这个选择是对的。 一个英明的领导者应该具备默多克的领导手腕——懂得放权。默多克的放权之术在埃文斯身上得到了很好的体现。默多克说，让有能力者有权力。我通常只决定个大概，或者为他们权力的行使铺路。其他细节部分则交给负责人处理，这是一个让能者发挥能力的机会，而且，他们对工作细节的了解也比领导者多得多。同样的道理，学习默多克的领导手腕，也不能走入误区，放下权力就一概不管。为此，在总结默多克管理方面的成就时，我们总结出以下几条科学的授权做法是： （1）择人授权 即根据下级的能力大小和其他个性特征等区别授权。对于能力相对较强的人，宜多授一些权力，这样既可将事办好，又能锻炼人；但对于能力相对较弱的人，不宜一下子授予重权，否则就可能出现失误。同时，授权时应考虑被授权者的其他个性特征。对于性格外倾性明显者，授权让他解决人事关系及部门之间沟通协调的事容易成功；对于性格内倾性明显者授权他分析和研究某些问题则容易成功；对于要求做出迅速和灵活反应的工作，授权让多血质和胆汁质的人处理就能成功；对于要求持久、细致严谨的工作，授权让粘液质和抑郁质的人处理就可能效果良好。 （2）当众授权 当众授权有利于使其他与被授权者相关的部门和个人清楚，领导授予了谁什么权、权力大小和权力范围等，从而避免在今后处理授权范围内的事时出现程序混乱及其他部门和个人“不买账”的现象。 （3）授权有根据 领导以手谕、备忘录、授权书、委托书等书面形式授权具有三大好处：一是当别人不服时，可以此为证；二是明确了其授权范围后，既限制下级做超越权限的事，又可避免下级将其处理范围内的事上交，以请示为由，貌似尊重，实则用麻烦领导的办法讨好领导；三是避免领导将授权之事置于脑后，又去处理其熟悉但并不重要的事。 （4）授权后要保持一段时间的稳定，不要稍有偏差就将权收回。 如果授予一定权力后立即变更，会产生三个不利：一是等于向其他人宣布了自己在授权上有失误；二是权力收回后，自己负责处理此事的效果如果更差，则更产生副作用；三是容易使下级产生领导放权却又不放心的感觉，觉得自己并不受领导信任，有一种被欺骗感。因此，在授权后一段时间，即使被授权者表现欠佳，也应通过适当指导或创造一些有利条件让人以功补过，不必马上收权。 （5）授权不授责 组织管理原则中一直有权责对等这一原则，但授权却是例外，即授权后并不要求被授权者承担对等的责任。因为权责对等原则是针对某一职位应该拥有的权力而言的，若没有这一权力，则这一职位就没有必要设立。而授权对于领导来说是一种可为也可不为的权力，而不是必须为的义务。在这种情况下，领导授权的实质就是请被授权者帮助他办事，是一种委托行为。因为，授权后，当被授权者将事情干得好的，应当给予奖励和表彰；当事情干得不如意时，领导应该自己来承担责任，而不能将责任推给被授权者。 （6）授权有禁区 尽管从某种角度说，领导能够授出的权越多越好，但并不等于说领导将所有权都授出去而自己挂了空衔最好。如果这样，公司就没有必要设立领导了。在授权问题上存在禁区，有的权多授好，有的权少授甚至不授更好。
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