《人力资源》杂志副总编邸慧女士日前来信，相约讨论一下“企业管理者断层”的问题。并提供了如下真实案例：

    一个创立十年的服务类、知识型企业，员工二百多人。随着业务的发展，管理梯队出现了断层，外部几经引进大都水土不服而离开。老板一方面物色外面的高手，但也更希望内部跟他一起打拼的兄弟们能快速成长，而在如何提升内部员工能力上一直没有很好的办法，让大家去到项目中锻炼，也投入员工去参加培训，但是效果就是不理想，老板很困惑。

    其实，邸总编提供的案例在日常的企业经营管理实践中非常典型，甚至不夸张地说，可以说是比比皆是。而且，不仅仅是几百人的小企业，即便是很多规模已经达到三四千人的中型企业，有很多也一样存在严重的“管理者断层”的问题。一个最典型的表现，就是一把手整天忙得四脚朝天，企业却依然“四处冒烟”、“按下葫芦起了瓢”。

    那么，到底是什么原因，导致企业管理者队伍出现断层？怎么样才能从根本上解决这个问题？从笔者近十年来对多家企业的深度辅导看，要解决这个问题，关键在于实现两个突破：第一，突破一把手/老板本身的障碍；第二，突破经验管理向科学管理转化的障碍。

    突破前需要建立的基本认知

    要谈管理者断层以及管理者培养的问题。首先需要明确“管理”到底是什么。

    从管理肩负的职责和使命看，管理，就是通过指挥和协调各种资源以促进企业经营目标的有效达成。而从管理的性质看，正如欧洲最富有实战经验的管理学专家弗雷德蒙德·马利克所说，“管理，其实就是一种以取得结果为目标的职业。”

    从这些对管理的表述和论述中，我们可以得出这样的基本结论：

    1.因为管理必须通过协调和指挥各种资源来完成任务，因此，与此职责与任务相伴的一定是授权和授责。

    2.因为管理是一种实战性的职业，所以，只有通过科学、系统的实战性训练和培养，才能真正培养出有效的管理者。

    事实上，企业管理者断层的很多问题，都是对这两点基本认知的缺位和错误造成的。下面就结合这两个基本认知，对造成管理者断层的两个关键障碍及其突破，逐一做一探讨。

    第一，突破一把手/老板本身的障碍

    如前所述，因为管理任务的完成需要对管理者进行授权和授责，这样，管理者才能有机会在管理的实战中获得真正的历练、成长和提升。而不知道、不愿意给下级管理者授权、授责，不能给下属管理团队历练和成长的机会和舞台，恰恰是许多企业老板不能突破的关键障碍。它们突出地表现在：

    1.不能突破“业务导向”的思维定势。

    很多企业的一把手，都是因为业务表现优秀而提拔到现有岗位的，而创业型企业的老板则基本上就是因为敏锐的市场嗅觉和超强的业务拓展能力而获得成功的。因此，在他们的骨子里，有一种很深厚的“业务情结”。业务能力的强弱，通常是他们选拔和配置管理者的第一标准（事实上，常常是唯一标准）。
    另外，由于超强的“业务情结”和行为惯性，这些老板或一把手们，常常把自己冲锋陷阵，亲自出马解决问题，当成自己的价值所在，甚至常常很享受这种不正常的忙碌。就像笔者服务的一家在三板上市的知识服务型企业的老板在访谈的时候说的：“其实，说实话，我很享受亲自出马解决问题的快感。它让我觉得充实、有价值、对企业有掌控感。”

    他们忘记了一件事情：当他们忙着自己享受亲自操刀的“快乐”时，他们的管理层则由于缺乏锻炼和实战的机会，而经历着能力的退化，“管理者断层”的根正在被埋下。

    2.没能认识到管理的真正作用和价值。

    由于老板或一把手自己就是靠着业务能力或业务表现而“野蛮生长”起来的。而且，在成长的过程中，他们自身也很少接受管理的专业训练。就像我合作的一位正厅级的企业集团的董事长自己在博客中描述的那样：“一开始做管理者的时候，我并不懂得什么是管理，只知道照着前任和领导的样子学，就好像照猫画虎。后来在攻读MBA的时候才比较系统地学习了管理，才知道有效的管理需要目标、计划、组织、领导、控制，需要沟通、协调，还需要许多量化的管理工具。”

    因此，这些老板们很难真正区分业务能力和管理能力，也很难真正认识到管理的任务和作用。他们不知道：业务能力，是为了完成本业务领域的职责使命和交付专业成果的能力；而管理能力，则是为了充分提高资源利用的效率和效果而开展工作的能力。它们是两种截然不同的能力。管理者的核心能力应该体现在：计划、组织、领导、控制和员工发展这五个方面。

    而正因如此，即便他们意识到了要培养管理者，也常常“不得法门”。经常是从市场上找些时髦的管理课程来让自己的管理团队听听。很多时候，根本没有按照管理者成长的需要来确定培训和开发的体系，更有甚者，所选的课程还相互冲突、自相矛盾。笔者曾经服务过的一个企业，老板一年花了近两百万购买各种课程，结果他们的中高层管理者在我们的调研中却反映：“越听越糊涂”、“不知道该听谁的”。于是，他们还按照自己的老办法干。由此看来，像案例中所说，“效果就是不理想，老板很困惑。”其实就是一件顺理成章的事情了。

    3.无法突破信任的障碍。

    管理者的成长与培养需要授权和授责做前提。而对下属的“不信任”，是老板在关于管理者培养的能力与认知之外的，最重要的“主观性”和“个人化”的因素。事实上，这是一个再自然不过的问题。毕竟，“信任”是一切授权和授责的前提。

    但是，管理者的核心工作特点，就是要“与别人一起或者通过别人，来实现组织目标”。作为企业的老板或一把手，更不可能亲力亲为，就得学会“放手”。因此，帮助老板解决对下属的“信任”问题，就成为解决“管理者断层”问题不能逾越的“一道坎儿”。而要想解决老板对下属的信任问题，一方面固然要靠老板自己对人的识别和判断能力，更重要的，是需要组织构建一个有效的管理机制，来让那些值得信任、可以胜任的管理者“浮现”出来。这就是下面要谈到的“突破经验管理向科学管理转化的障碍”一节中，应有的题中之义。

     第二，突破经验管理向科学管理转化的障碍

    前文提到，管理者的培养和成长需要授权与授责为前提；而授权、授责之前，又必须先过老板的“信任关”（包括人品上的信任和能力上的信任）。可是，苏东坡曾说过：“人之难知，江海难喻其深，山谷难配其险，浮云难比其变。”因此，对于业务出身、自己未接受过系统管理训练而野蛮生长起来的企业家来说，一个科学有效的人力资源开发、培养、识别、选拔机制和体系，是解决“管理者断层”问题，帮助老板和企业超越经验管理，从而走向科学管理最重要的抓手和平台。也是每个企业的人力资源部门、人力资源管理的负责人义不容辞的责任和义务。最低限度而言，至少要做好以下三件事：

    1.在组织设计中，为管理者成长提供环境和舞台。

    笔者曾辅导过一家和案例企业业务性质非常相似的公司。这家公司还曾经获得过国内某家知名的“创业培育投资机构”的投资。然而，当笔者进驻企业之后却发现，整个企业架构中，竟然没有中高层管理者的设计。全部的高管就是创业者自己一个人，十多个部门负责人（其实就是项目经理），都直接向他一个人汇报工作。

    试想，在这样的组织架构中，如何能够培养出有宏观视野和辅佐能力的管理者，真正成为老板的“左膀右臂”？这样的组织架构，又如何让外来的人才看到施展的机会和舞台？

    2.引入真正的绩效管理，为管理者成长提供科学的平台

    虽然绩效管理已经在国内实施了近十年。但是，在绝大部分企业中，绩效管理仍然被当作简单的绩效考核和工资兑现的工具。

    其实，真正的绩效管理体系是一个科学的企业运营管理平台。它是各级管理者实现目标分解、责任落实；不断地发现问题、分析问题、解决问题；不断评估人员、岗位、能力是否适应和匹配的平台。除了能够推动企业战略及整体目标的达成，它还能够通过一轮一轮的“管理闭环”帮助员工不断成长和进步，帮助管理者和企业不断提升管理水平。

    而绩效管理体系能够帮助管理者成长的秘密就在于它一轮轮闭环式的“跟踪——质询——辅导——改进”。联想集团董事局主席柳传志对此深有体会。他在2010年11月4日举行的法国里昂“世界企业家奖”颁奖典礼上，把绩效管理体系中的这种作法称为联想的最重要方法论之一——“复盘哲学”。

    3.不断开发和培养管理管理者的人——老板和高管

    我们都知道，在管理者的开发和培养中，有一个著名的“70/20/10”法则。即：一个人的成长和提高，70%靠在实际工作中获得，20%靠他人的指导、反馈或向他人学习，只有10%取决于教育、培训和自我学习。因此，搭建好管理者施展和历练的舞台（组织设计），构建好推动管理者成长进步的平台（绩效管理体系），也仅仅能够获得最多70分的成绩。更加重要的一环，是要提高各级管理者——特别是那些领导和管理管理者的人：企业的老板和高管们——他们的管理能力、管理技能和管理素质。让他们做一个成功的“管理导师”，为自己下辖的管理者提供及时有效的支持、辅导和帮助，并把这些职责要求写入他们的职位说明书中、纳入对他们的考核评价之中，从而促进企业整个管理梯队的建设、开发和成长，防止“管理者断层”现象的出现和发生。

    结语：“管理者断层”的救赎之道

    其实，从上面的讨论中我们不难看出，解决“管理者断层”问题的真正救赎之道，全在于两点：

    第一，老板的自觉。包括：自觉克服自己已经不适应企业发展的惯性思维和已经成为过去时的“成功经验”；自觉培养和提升自己的经营管理能力，真正认识、学习、掌握管理的知识、技能，真正学会从管理中要效益；克服自恋、自负、自大的情结，自觉接受并执行科学的企业运营管理体系和人才开发培养体系的约束和管理；等等。

    第二，HR管理者的系统思考和向上管理。其实，人力资源管理最重要的工作，就是围绕企业的成长和发展——包括企业未来的发展和企业一把手本人的发展——来进行人力资源（特别是核心人力资源：管理者）的开发和培养。

    由于管理者的开发和培养必须通过实战的训练来完成，HR管理者还要学会结合企业的业务实际、文化特点，综合运用各项人力资源管理的职能和工具，包括：组织设计、绩效管理、薪酬激励、人员的招聘、甄别、选拔、评价、员工职业发展和成长的路径设计等等，来对各级管理者（包括管理者团队，以及老板本人）进行系统的开发和培养。

    而且，不论是对老板本人，还是对HR负责人来说，要想避免“管理者断层”的发生，有一件事情需要始终记得，那就是：管理者的开发、培养和准备应该永远“从昨天开始”（摩托罗拉前中国区高管语）。

    预则立，不预则废。