一、绩效计划——承诺

    绩效计划的制定主要依据的是组织战略目标及阶段目标、各个部门目标、个人目标，方法是自上而下层层分解，目的是达成组织目标和个人目标的一致性。这种绩效计划不但融入了组织的要求、团队的要求，还融入了个人的要求，明确了员工在考核期内所必须完成的任务。而制定绩效计划的过程，实质就是公司目标、期望和要求的压力传递过程，同时也是牵引工作前进的关键。通过绩效目标的有效牵引使企业、部门和员工向一个方向努力，形成合力共同实现企业的战略目标。

    要制定出有效的绩效计划，从而合理、适度的传导目标压力，关键一步就是要完成企业、部门、个人之间对于绩效计划承诺的一致性。所以，在绩效计划的制定阶段，发挥员工的积极性，让员工参与到计划的制定中来，与管理者一起对绩效计划进行充分的讨论、沟通，形成一致性的看法，也就是让员工和管理者针对绩效计划，达成一种认同、共识，作出一种公开承诺，将组织目标内化为个人目标，这对绩效计划后续阶段的执行、发挥员工的潜力和主观能动性，有着非常有益的促进作用。

    有效承诺的关键则在于管理者和员工两者之间良好的双向沟通。两者之间的关系不是简单的管理者提出要求，员工认可签字，而是要针对员工上一期的绩效表现，结合现阶段的部门目标，依据员工岗位职责、在充分收集制定计划的信息、选择合适的沟通方式和沟通地点的基础上，管理者与员工就本考核期内关键绩效指标的确定、需要达到的目标、考核的标准、各项工作的重要程度以及员工对工作存在的疑惑、将会遇到的困难、及管理者应提供的必要支持等多个方面进行沟通，使双方就绩效计划达成一致。

    当然，绩效目标的制定一定要坚持SMART原则，即目标是具体、可衡量、可达成、与工作相关的以及对目标实现有明确的时间要求。它的制定是一个循序渐进的过程，需要双方在求同存异的基础上达成一种双赢的“妥协”，从而为下一阶段的绩效实施提供必要的准备。

    二、绩效实施——教练员

    绩效实施是绩效管理工作中承上启下的一个重要环节。绩效计划的完成有赖于绩效实施阶段的执行，而它的执行情况，又决定了绩效评估的可靠性。它是绩效管理工作中持续时间最长、工作量最大的一个环节。

    一个合格的管理者扮演的角色决不仅仅是公平公正的进行评估，最主要的是要在工作中不断为员工提供辅导、咨询、协助员工进行自我管理等工作，从而实现管理者从“法官”向“教练员”角色的转变，员工也从消极的旁观者转换为积极的参与者。

    目前，在大多数的高新技术企业中，员工都是知识型员工，这类员工有着很高的自我实现期望，对于他们简单、粗暴的监督、质问、检查只会使员工感到管理者对自己的不信任，监督效果反而会适得其反。如果管理者能够积极转变角色定位，以“教练员”的身份参与到绩效实施工作中，使员工有相对独立的工作自主性和决策权，就会使这类员工增强对工作的满意度、自觉性和成就感，就能够以一种更积极、主动的态度投入工作，促进工作目标和绩效目标的实现。

绩效实施效果的好坏，与管理者作为“教练员”水平的高低密不可分。作为良好的教练员，不能将绩效计划束之高阁，任由员工自行完成，也不能事必躬亲，对过程过分进行监控，而应该与员工保持持续有效的沟通，在沟通中不断发现计划的偏差，及时调整；不断帮助员工解决在工作中出现的问题，为他们提供必要的辅导、咨询，而不是一味的训斥；与此同时，在相互沟通的过程中，管理者可以借机进行信息收集，为下一步的绩效评估、员工绩效改进、技能培训等等做好信息记录，而员工也可以获取自己工作进展情况的信息，是否达到组织的要求，从而进一步调整和改进以达成目标。

    三、绩效评估——管理者的素质

    摩托罗拉公司非常注重管理者的素质，在其对中高层管理者的素质要求中，第一条就是要有高的个人道德素质。在绩效管理中，管理者要有着良好的专业技能，能够满足在管理中的知识要求和对员工的知识支持；要有着良好的人际技能，以良好完成沟通、解释、辅导、激励等工作；要有着良好的时间管理能力，从而有效控制工作节点；要具备良好的学习能力以应对复杂多变的竞争环境；同时也需要有良好的协调能力，以调解各方的矛盾，等等。而在绩效评估环节，则更多的要求管理者要具有较高的个人品质素质。

    一个优秀的管理者，应具备高尚的人品、良好的职业道德以及工作亲合力。他必须在工作中能够以身作则，能够包容员工个性上的差异、宽容员工工作中的错误、能够富有激情的领导和开展工作，能够诚实、正直做人，踏踏实实做事，有着良好的公信力，能够在与员工沟通意见发生分歧时有良好的情绪控制力。只有这样，管理者才能抛开个人感情、抛开个体差异、不受绩效考核过程中容易犯的晕轮效应、近期效应等不利因素的影响，公正客观地对员工进行评估，实现绩效考核的公平公正。

    现代人力资源管理模式已从监督与控制方式向激励与开发方式转变，而人力资源管理者要提高绩效评估的有效性，就必须提高自身的各项专业素质，更要注重个人品德的提高、修养的培育。

    四、绩效反馈与面谈——管理者的艺术绩效反馈是绩效管理的最后一个环节，也是最容易被管理者忽略或重视不够的环节。绩效反馈是对管理者各项能力的一种综合考验，是管理艺术的集中体现。绩效反馈中存在着许多难点，例如，绩效好的员工会趁此提出更高的薪酬或职位要求；绩效不好的员工会否认评估的结果，认为不公平；年纪大的员工会认为年轻人没来几年就比自己考核结果还好而心存不满；绩效实在是差的，但是人缘好，又无法进行适当的处置，等等。这个时候，管理者如何进行有效的沟通、激励、说服、劝解工作，就显得相当的重要。

    绩效考核的结果之所以会引起员工的轩然大波而导致绩效反馈难度加大，主要是因为目前的绩效考核结果在运用上只注重绩效奖金的分配和职位的升降，而忽略了它的另外一个更为重要的作用——区别能力，提高不足。绩效管理的主要作用之一是要提高员工的工作绩效，因此，在绩效反馈中，管理者应准备好相应的材料，如在绩效实施过程中对员工绩效的记录，做到沟通说明时有据可依；在反馈时要立足现在看未来，公正客观的看待员工，既要鼓励员工的成就，又要指出员工的不足，并达成共识，帮助员工制定改进绩效的计划和方案；要鼓励下属员工说话，认真倾听他们的意见建议；遇到员工发难，能够不激化矛盾，进行耐心劝解或适时结束沟通反馈。

    总之，绩效反馈是一项对管理者沟通、激励、协调、情绪控制、倾听、说服、移情等能力的综合考验，这些能力是一个优秀的管理者所必备的素质，是完成好绩效反馈工作的重要保障。

    绩效管理的“硬因素”属于技术层面，企业可以通过自身的力量或借助外部力量寻求解决，相对也容易解决。而“软因素”属于执行层面，涉及到人的具体操作，具有很大的主观性。要降低这种管理中的主观性，增强客观性，就必须不断加强管理者的品德培养、素质教育及管理技能培训，以应对管理工作的复杂性、提高管理工作的科学性和艺术性。不断加强企业文化建设，尤其是要加强全面绩效文化建设，以文化改变员工的观念、促进管理者和员工的态度转变，促进他们提升工作的自主性和绩效水平。