之所以出现这么多的问题，就是因为企业在做绩效管理体系的时候没有很好地进行绩效计划，没有把绩效管理当作一件重要的工作，忽视了它的重要性，忽视了计划在绩效管理中所扮演的重要角色，最终导致绩效管理方案流产。所以，在实施绩效管理前，企业应花足够多的时间对绩效管理做出计划，对绩效管理的实施方案进行全面细致的规划，使绩效管理的执行有切实的依据，保证其落到实处。　

　　要清楚什么是绩效管理

　　概念是首先要弄清楚的问题。一个新的事物出现总要有一个初步认识和深入了解的过程，总要先把概念讲清楚。这个阐释概念的过程就是公司经理层一起认识绩效管理并就企业如何实施绩效管理达成共识的过程，同时，经理层也在这个过程得到相关的知识和案例的培训，获得必要的知识和技能，为企业以后绩效管理方案的实施打下坚实的群众基础。　　

　　只可惜，这个工作被许多企业忽略了。有这样一个现象，在许多有关绩效管理的研讨会上，参加者多为企业HR经理和中层主管，少见企业老总或企业相关高层人物。这恐怕也是这项工作不被重视的原因所在，纵然HR经理懂得再多，理解得再透彻，没有企业老总的智慧和态度的支持也是白费。所以，在真正着手实施绩效管理工作之前，企业高层、HR经理有必要花上一些时间，在百忙之中抽时间参加一些此类的研讨会，听听专家怎么看绩效管理，听听成功企业是怎么成功实施绩效管理，也花一些时间搜集一些有关资料，比较比较，再深入研究、思考，做出企业如何实施的规划和设想，然后再采取行动。　

　　为什么要实施绩效管理？

　　实施绩效管理，从某种意义上说，是企业对自己目前现状做出的反思与展望。

　　企业喜欢把更多的时间花在目前正在进行的工作，却很少花时间对过去做出反思，很少去总结过去的成败得失，而是一门心思地往前走，生怕因为总结过去而耽误了赚钱，耽误了发展。

　　以前的观念是“别老坐在这里了，赶快去干活吧”，而现在人们更多是提倡“别忙着干，先坐下来想一想”。相比，笔者更喜欢后一句话，因为它告诫人们在做一件事情的时候不要忙乱，而是要想好了再做，这样才能保证始终在做正确的事情，而不仅仅是把事情做正确。

　　做好这个工作，也算是对企业过去一段时间进行了一个系统的总结，将总结的结果形成一个系统的报告，便于企业发现问题，及时调整，积蓄力量以便更快更高效的发展。所以，企业应在实施绩效管理之前好好地总结一下管理中存在的问题，找出问题的症结所在，把它放到绩效计划当中，作为绩效管理的努力方向加以解决。　

　　绩效管理的准备工作

　　准备工作就是盘点企业需要做哪些人力、物力、财力上的准备，将绩效管理中所要涉及到的人都纳入其中，不允许落下任何一个，就连企业老总也不能例外。

　　实践表明，在人的这个问题上，主要责任要分清，绩效管理之所以失败，很大的一个原因就是经理之间的职责没有划清，企业没有把绩效管理的责任明确告知经理，没有分清什么样的经理该做什么工作，承担什么样的责任。这样做的结果就是导致优秀的绩效管理方案流产或流于形式。所以，在绩效管理的计划阶段，企业应着重明确经理的绩效角色，每个人该做什么事，做到什么程度，都一一加以明确，使经理在其位谋其政负其责，真正承担起绩效管理的责任。

　　绩效管理应注意的问题在这个环节，企业主要要理清经理对绩效管理的认识误区，把绩效管理与企业以往运作的绩效考核区别开来，使绩效管理在一开始就运行在正确的道路上，保证绩效管理系统的良性循环。

　　在很多企业，经理层对绩效管理还存在着诸多的认识误区，认为绩效考核就是绩效管理，绩效管理是自己的额外工作负担，绩效管理容易使自己站到员工的对立面等，这些认识误区都有必要一一加以澄清，使经理对绩效管理有一个更加清楚的认识，更愿意主动承担绩效管理的责任，把绩效管理做好。

　　企业绩效计划应对企业如何运作绩效管理做出深入细致的规划，保证每个环节都有人负责，保证整个绩效管理系统是可以监督和考核的。这个工作做好了，对绩效管理方案的实施将大有裨益。

　　绩效管理是一个系统的工作，它涉及到诸多的管理观念、方法和技巧，需要经理认真研究，认真实践。为了使绩效管理得到更好地实施，企业管理层必须花时间做好绩效计划工作，因为计划的时间越长，你成功的机会就越大。