我曾经六次担任首席执行官的角色，在这过程中我有各种各样的弱点、犯过各种各样的错误、做出过各种各样误导性的假设和愚蠢的决定。我有幸认识并与之一起工作过的大多数首席执行官都是谦逊的能够在沿途识别出错误的人。

    员工们了解客户重视什么。通常在每天的日常事务处理活动中，关于为什么一个客户要选择与你们公司合作的问题会变得浑浊不清。问你的员工们为什么你的客户选择你们公司而不是一个竞争对手。这样做最好的情况下可以给你提供不完整的数据，最坏的情况下会给你提供完全错误的数据。交易数据是关于精确、速度和可靠性的，而这就是纯粹的服务价值。下一个层面就是关于质量、产品和可用性的。对于你来说你的最大客户真正重视的是你为他们的业务收入、供应和成本链解决什么问题。

    客户们明白你们公司为他们做什么。当一个客户选择你们公司为其提供服务时，这通常是要解决一个特定的问题或者是提供一项服务或者是一种产品。随着时间的推移，你成为了他们习惯上比较喜爱的一个供应商。一次又一次地有公司告诉我说他们与长期客户见面了并且被要求推荐另一家公司帮助他们的客户解决这家公司现在帮助解决的问题。显然这会让公司的老板们发疯。确保你的客户认可你必须提供的所有解决方案。

    员工们了解这些数字。问你的员工们这些问题：

    我们如何赚钱?

    我们在控制我们的服务或产品中最大的成本是什么?

    你如何帮助我们让我们有利可图?

    大多数员工被教导如何做他们的工作以及公司的使命、愿景和价值是什么。但是他们很少被教导如何通过产生利润来影响业务的可持续发展。

    客户们了解数字。更少：所有与客户关于价格的讨论似乎都是以一个你能以更少的价格提供你现在正在做的事情的假设为开始。客户们不了解你的数字。见鬼，他们往往也不真正地了解他们自己的数字。这种缺乏理解的情况会在努力推动获得折扣的不合理欲望中出现。现在我有一个员工正在与客户公司的员工谈论数字问题，而他们两个理解的唯一数字问题就是价格。这个谈话将会如何结束呢?

    以下是解决这些假设的办法：

    保持简单。当涉及到价值的时候，你需要保持核心价值简单，三点压缩出客户为什么重视你提供的东西。对于餐厅来说很简单——“美味的食物、干净的地方和快速的服务”。对于制造商来说可能是“100%的客服务时间、不浪费和即时库存”。重点是价值来自于从客户的角度理解核心价值并贯穿到贵公司执行的所有要素之中。

    选择最重要的一两个数字认真算算如何达到。每平方英尺多少美元。这已经成为零售商的供应客户关注的重要数字。他们做的所有事情都是要增加零售商在一个存储位置内每平方英尺的美元收入。大多数业务都可以归结为几个关键措施，通过这几个措施他们的价值、成本、收入和利润可以有优势。帮助你的人知道数字是什么以及他们如何在执行的所有活动中影响那几个数字。

    在考虑价值链的前提下与你的员工和客户们沟通。通过关注你的报告、定期的绩效考核和对前两个想法的描述性对话扩大对你的客户的了解并创造出对你带来的全部价值的认同。如果没有这样的基本理解，随着时间的推移你将会变得更加商品化。

    你曾经读到过的公司——Zappos、亚马逊、苹果、三星和很多其它公司——专注于对这些基本成分的理解并且不把它们视为理所当然的事情。聪明的员工和客户有助于业务更好地发展。