史登科面部的皱纹像刀刻一样深，他今年59岁，继任者比他小不了几岁，年龄不是他退休的原因。“我太累了。”史登科略带感慨，既没有透露退休后做什么，也没说什么都不做。

 

　　8年时间，史登科成为中国汽车行业最有影响力的CEO之一，他的名声甚至已超出行业之外。他和他的团队完成了销量从2004年的1.5万辆扩大了20倍至2012年的30.3万辆的“宝马速度”。不仅如此，史登科也让宝马这一标准化的国际品牌成为深植中国的典范。

 

　　一张西方的面孔，一口流利的中文，成为史登科标志性的符号。他的思维方式很接近中国人，行为风格又很德国人。他堪称最懂中国的西方管理者，这使得他把在美国称为“终极驾驶机器”的品牌内涵演绎为中国的“悦”。他和团队提供的产品和服务紧贴中国市场。“本土化”无疑是宝马最大的成功，让宝马看起来不仅是全球的宝马，某种程度也是中国的宝马。

 

　　史登科赶上了中国汽车市场高速发展的阶段。尽管企业的发展与品牌、大环境等因素有关，但“永远不要低估一号人物！”J.D.Power亚太区中国总经理梅松林对《环球企业家》说：“史登科就像船长，船的航速和航向跟他有非常大的关系。”

 

　　讷于言  敏于行

 

　　对于一位大学毕业之后，想学一些“与众不同的东西”的年轻人而言，“汉语”有足够的吸引力。当时，在欧洲开设中文课程的学校极为少见，好奇心驱动史登科想通过另一种语言了解不同的世界。1979年，史登科开始在伦敦学习中文，当时他连找到一本德汉对照的字典都很难。一年后，他获得一份奖学金，有机会到北京大学读书，从此与中国结下了不解之缘。1996年，史登科进入戴姆勒奔驰公司并工作了8年。

 

　　2004年底，史登科以首席执行官身份开始了他在宝马公司的职业生涯。当时宝马销量低迷，品牌形象被视为暴发户的首选。为了改变这种糟糕的局面，史登科调整了几个方向。降价是其中一条危险的路线，虽然仅此一次，但意味着可能有损品牌在高端市场的威望。现在回头看，其作用是积极的，中国消费者表现出了很大的热情。在一年后，宝马的销量增长了52%。

 

　　史登科另一举措是推动宝马总部研发加长版5系轿车并在中国生产。后来5系也成为宝马在中国最为成功的产品，单一车型年销量超过10万台。在网络的发展上，宝马是进入拉萨等三线四线城市最早的豪华品牌，后来因此受益。随着全国统一售后服务套餐，快修服务通道等政策推行，宝马在销售网络、服务、品牌和企业文化等方面大为改观。

 

　　一个令人不解的问题是：史登科为什么能够看得远？“没有人预见到中国市场会有这样的发展速度，当然我也不能。”史登科表示，最终决定性的力量是市场。他说：“我们只是抓住了机会。”

 

　　他不主张设立长期精密和过于复杂的目标。“最重要的是如何应对现实的情况。就像开车一样，不能只是自己开，还要考虑周围的环境。”史登科告诉《环球企业家》：“有的时候做出的反应，可能比原本的想法更加重要。”

 

　　如果一定要问史登科做“对”了什么？他自己的解释非常简单：尊重。尊重人、尊重市场、尊重文化，核心是“一切围绕人”，这与中国文化“仁者爱人”相通。只要是面对用户、媒体和经销商等需要互动的岗位，史登科都尽量聘用本土人才。宝马整个业务模式能够适应中国市场独特的情况，与此理念有密切的关系。

 

　　史登科不太多聊自己。如果谈到在中国的过去，他会讲起留学时代。假期一有时间他就乘坐绿皮火车到中国各地旅行，有时是不知名的地区。他对中国的了解从那时候开始，更重要的是，这形成了他接近真实情况的习惯。后来他一直在强调：倾听市场，市场会告诉你答案。