如今形容恒安，年报数据都已显得冰冷，恒指蓝筹股，心相印，七度空间……这些渗透每个人生活的事物显然更直观展现了这个企业帝国的实力。对于恒安的创始人许连捷来说，恒安无疑是值得骄傲，同样让他骄傲的，还有三个儿子。
虎父无犬子
从创办企业至今，许连捷和他的企业几经起落。风雨过后，恒安在国内纸业稳坐龙头老大的位置，市值近千亿。但最让许连捷骄傲的是三个优秀的儿子。谈及孩子，许连捷有掩饰不住的欢喜。
“社会上的人经常和我说这样的话，许连捷，我们羡慕你不是你有多少钱，而是羡慕你有三个非常棒的孩子。对长辈来说，听到这样的话是非常自豪的。”说完这句话，许连捷大声笑了笑。许连捷的自豪是有道理的。许连捷的三个儿子许清流、许清水和许清池，都是英国回来的海归，旁人眼中的精英。许清流、许清水从英国帝国理工学院回国后，都曾在恒安集团短暂实习，但很快又都离开。而持有伦敦大学法律学位的许清池，曾在英国巴克莱银行工作一年半。目前，许家三兄弟在经营更纯粹的家族企业——连捷国际投资有限公司。他们分别负责集团的投资、地产酒店和商贸零售事务。对于兄弟三人没有接班恒安集团，许连捷表现得很坦然：“孩子毕业后在我身边呆过一段时间，但是他们都觉得这样发挥不了自己的专业特长，想自己去创业。这也对，毕竟强扭的瓜不甜。何况他们在我身边，想要发表的言论最后都大打折扣，这太痛苦了，还不如放手让他们去做。”一方面是家族财富的不断积累，正如许多民营企业家族一样，需要寻找新的投资运作平台；一方面是第二代所具备的不同的时代背景和教育背景，使得他们必然有自己的择业方向和运营模式，许氏家族今天的局面或许就是一种必然。只是，没有开始，又怎么会有必然呢？
商才初露峥嵘
时间回溯到上个世纪五十年代。1953年，许连捷出生在非僻壤但穷乡的福建安海。因为资源匮乏，靠天吃饭，整个村庄没有几人可以保证三餐饱，更遑论有房子祝全村几十上百人都挤在祠堂里打地铺。回顾那段岁月，许连捷戏谑地调侃：“那个时候，谁能吃得饱，娶媳妇都容易些。”正是因为这样的穷困，才让许连捷这一辈人产生一定要致富，改善生活环境的念头。从贩卖鸡蛋被关押，靠着老婆陪嫁的嫁妆把自己赎回，到围海造田，建立运输队，再到成立服装公司，许连捷称自己永远走在改革开放最前面，国家开放什么我就做什么。许连捷对改革开放政策的珍惜和感激溢于言表，这也就不难理解他对邓小平的尊敬和爱戴。在许连捷的办公室不仅有邓小平的画像，还有邓小平的塑像。陈旧的色彩显示这些摆件已有好些年头，没有人记得清它们具体是何时存在于这个朴素的办公室内，但是它们对许连捷对恒安的意义已成为定格。没有邓小平就没有我们，没有改革开放就没有恒安，许连捷如是说。
危机对不少人来说，那便是覆没。可是危机意识却像许连捷的影子，一直不曾褪去。1983年，许连捷成立的劳保服装工艺厂已慢慢成为行业的翘楚，其生产的牛仔裤因品质上佳被销往义乌、常熟、杭州等地。即便身为老板，许连捷也亲自押车送货，他习惯工作在第一线。对许连捷来说，公司所有的决策一定是根据市场需求来调整。他称自己绝不会关起门来商讨问题以此定下决策。正是在这样的过程中，许连捷率先感知了市场的变化。随着整个服装市场逐渐走向繁荣，市场同质化的现象也越来越严重，最后价格战不断涌现。目睹着这一切，许连捷意识到服装厂做来料加工终究不是长久之计，他开始思考寻找企业的出路。
有的时候，我们不得不承认商业是需要天赋的。尽管1921年美国的金百利克拉克公司就生产出世界上的第一片抛弃式卫生巾，然而中国的女性在80年代以前根本就没有见到过。1984年，许连捷在一位叫杨荣春的推销员那第一次见到了卫生巾。商业触觉敏锐的他发现这是一个很大的商机，这个产品不仅能给消费者带来舒适卫生方便，同时价钱并不贵，一般家庭都能够消费。经过市场调查，许连捷笃定改变女性生活品质的卫生巾，在将来的市场肯定会越来越大。他开始引进设备，组织生产销售，并将产品命名为“安乐”。可惜市场的反应并没有让许连捷感到安乐。彼时，他和四个男业务员一起，为了安乐卫生巾的销售而奔波。在那个观念保守的年代，产品推出一个月仍无人问津，第一笔价值数千元的生意最终以受骗告终。与此同时，高压的外汇环境使得安乐卫生巾的生产成本比国有企业的产品成本高出许多。许连捷遭遇的压力和尴尬可想而知。回忆那段时光，许连捷还记忆犹新：“恒安成立的前几年一直都是亏损，只好用服装厂的盈利来弥补。”但在1986年，恒安还是在没有国有企业来抢夺卫生巾市场的广东站稳了脚跟。这对恒安来说，是生存的第一步，无怪乎许连捷称广东市场奠定了恒安的生存基础，上海市场促进了恒安快速发展。
危机意识 如影随形
我们常常听到这样一句话，昨天很残酷，今天很残酷，明天很残酷，后天很美好，可多数人倒在了明晚。今天看恒安所有的丰功伟绩，都应该庆幸当时许连捷在众人不解的眼光中让企业坚持下来。企业成立三年之后，恒安逐步迈向正轨。也正是这个时期，宝洁等跨国公司带着质高价高的产品进入中国市常这个不曾受过系统商业培训的领导者提出了“差异化”战略。在同质产品中，恒安靠低价抢滩中国卫生巾市场，但在竞争对手没有的产品中，恒安走高端路线。这种差异化的定价策略让恒安产品的市场占有率一路飙升。1990年以后，恒安产品的市场占有率达到40%。到了1993年，恒安湖南分厂成了社会上不务正业的社会青年“发家致富”的大本营。“当时，一些社会青年拿着刀子和钱，逼着我们的业务员给他提货。100箱货到了门口就立即转手，稳赚1000多块。”许连捷回忆说。
国外淘汰的产品，它还能在市场上火多久？意识到这些，许连捷立马组织员工去日本等地考察，更新设备，迅速转型，开始生产安尔乐系列卫生巾。随后恒安凭借着安尔乐在高端市场开始不断攻城略地。
去家族化运作
1998年，恒安上市。和如今很多公司争相上市的情况不同，恒安的股东当时并不愿意公司上市，因为公司的盈利能力很好，很多股东不希望股权被摊保但对许连捷来说，上市却是恒安不可避免的选择。因为企业在发展过程中，连续两三年年销售额都徘徊在10亿元，瓶颈期已然来到。许连捷继续解释说，要把企业做大做强，没有一套系统的现代管理方法是不行的。所以，当时要逐步剔除家族式、裙带式、血缘式用人方法。那一次人事变革，恒安一共劝退了41名创业元老。
一个优秀的公司，变革永远在进行。受当时惊动社会的“吴世界案件”的影响，恒安销售额一路下滑。为了改变困境，许连捷决定聘请著名的管理咨询公司汤姆斯为恒安提供管理咨询服务。于是，汤姆斯在恒安集团推行“TCT行动”：缩短作业流程、提高效率、集团管控等，为此，汤姆斯公司开出965万美金的“服务费”。许连捷给出的回复是，先付500万，有成效后再付剩下的一半。18个月后，因为部分项目无法顺利进行，汤姆斯拿走了560万美金，主动中止了合同。但恒安已在这次变革中脱胎换骨，重新在市场上崛起。许连捷更直接表明：“我们这些农民伯伯已经真正变成一个企业管理者，大家都懂得用时间来进行管理。”如今的许连捷从来不让文件在手上滞留：“领导在处事上的延误对企业的损失是非常大的。”在他的办公桌上，确实没有需要批示的文件。
我没文化 只能身教
即便荣誉加身，受邀到厦大EMBA开讲座，许连捷仍然称自己是一个没文化的乡巴佬。但是，这个“乡巴佬”却教育了三个出色的儿子。儿子们在外留学，许连捷要求他们每年都要回来两次，每次回来都会把他们带到老家，不厌其烦地告诉他们自己曾经经历的艰辛。许清池对父亲年复一年的述说表示不能理解：“你说的这些我们都会背了。”但这正是许连捷要的效果：我就是要你们一辈子都不能忘。他不断和孩子们强调，即便是和他人合作，也不要太计较，一定要有别人获利51%，自己获利49%的心态，绝对不能贪小便宜。作为一个主事者，所有的人，所有的钱都掌控在你的手里。如果你有一次把51%的利益归于自己，那么你的威望便会大打折扣。要想服众。你得学回只占利益的49%。
许连捷评价自己对孩子的教育很直接：“我没文化，连他们的作业也没检查过一次，我对他们最大的影响就是身教。”这样的身教是有目共睹的。二儿子许清水曾经在某一次颁奖典礼接受媒体采访时坦言，自己努力并不是因为父亲要求这么做。但是在看到父亲这一路走过的艰辛，自己便不能不努力。如今，三儿子许清池在恒安集团福州零售部实习。卖了几个月的纸尿裤，至今没有人知道那个朴实的年轻人是三太子。
年近六十，许连捷已经不再大事小事一把抓，半退休的生活他其实很享受。虽然儿孙满堂，他也不要求孩子们必须陪在身边，每个月回来看他一次，同样满足得很。平日喝喝茶，吃点地瓜粥，再和朋友们打打球，聊聊天，“生活简单点挺好的。”许连捷笑眯眯地说。 |
