我们知道，几乎所有的销售都奉行数字为王，没有业绩一切都无从谈起，这是企业生存的根本。但区别在于数字后面的管理，到底是只计结果不问过程呢，还是对过程也进行科学的控制？

    DHL是国际快递与物流行业的市场领导者，它是德国邮政敦豪旗下的一个品牌，整个集团在2008年的营业收入达到了540亿欧元。吴芒芒作为其在华合资公司中外运敦豪全国销售总监，管理18个分区近千人的销售团队，直接向她汇报的总部员工也有五十多人，她认为：“为了提高销售能力，必须对销售人员的行为进行科学的管理和辅导，过程都做对了，结果也大致会在掌控之中。”

    过程管理造“明星”

    中外运敦豪的销售不是靠代理渠道，而是主要靠自己的销售代表来做，所以销售人员的素质是至关重要的。打造有战斗力的销售团队，在吴芒芒看来就是把合适的人放在合适的岗位上。路区销售、电话销售以及销售支持等不同的岗位有不同的能力销售模型，根据这些模型对销售人员进行能力评估，合格者是当前能满足公司需要的人，不合格者需要制定行动计划，通过改进来达到公司的要求。如果改进后还不合格，就会有原则性的进行岗位置换。

    通过能力模型找到了合适的人，但怎样能够通过系统性的过程管理持续提高员工业绩表现呢？吴芒芒做了大量工作，“销售结果虽然重于一切，但是过程也很重要。”吴芒芒认为真正的销售明星，是通过有效地行动来得到很好的销售业绩，“我要打造的就是这样一类人。尤其是在这种比较困难的时候，我们不需要光干活没有结果的，同样也不需要不怎么干活靠运气的，因为这不能持久。”

    但并不是每个人一出手就成了销售明星，所以吴芒芒和整个管理团队的任务就是将其他类别的人通过对过程的管理来达到明星的标准。DHL亚太区有一套专门的管理系统，销售人员的行动都录到这个系统里，“我都能看到，不能说你做什么我都不知道，以这个系统的真实性为基础，我们根据业务需要，进行一系列指标的跟进和评比。”比如某项工作分出二十个人，四个人一级，平均水平是什么样的，最高水平是什么人，为什么达到这个水平，低水平的是什么原因导致的？假如就是市场不好，被冲击得比较严重，必须是经得住论证的，再跟最高水平比，有什么值得借鉴的。

    柔性管理的妙用

    如上所述，DHL像很多跨国公司一样，有适合自身发展的很完善的管理系统和流程，但为了让这部“大机器”运转得更完美，一定还需要在这些理性的硬件中添加必要的柔性成分。吴芒芒深谙此道。去年年底员工自发举办的部门联欢会就让很多销售同事难以忘怀，从傍晚6点半足足开到深夜12点半，第一轮PK，第二轮PK，唱歌、跳舞，还有说相声、演小品，大家都乐得前仰后合，“那时候我自己就感觉这个团队打造好了。”吴芒芒深有感触：“从管客服到现在其实都是挺大的团队，但这么多年在我直接管理范围内从没有出现过人才的断档，我认为除了我总是习惯于做好人才储备和给大家一个公平的环境以外，打造团队精神是很核心的一个特点。”

    统一团队的价值观是团队精神的基础，吴芒芒做得很巧妙。因为员工都有迎合领导的习惯，所以到任伊始她就会开诚布公地告诉所有的同事，她讨厌自以为是、好大喜功的人，喜欢有大局观、能够换位思考、综合思维强的人。以此为基础，吴芒芒做了很多软性的工作。

    2008年的优秀员工选拔，总部的销售同事去了30多个人，为候选同事袁蓉加油，据说这一“亲友团”阵容是最壮观的，“袁蓉袁蓉、以你为荣”，所有人齐喊口号，虽然这位员工没能最终选上全国级优秀员工，但吴芒芒觉得整个团队的收获很大，“当时我看她眼眶湿润了。其实对我来说她选没选上并不重要，她已经得到了认可，激励的作用已经发挥了。我是想借这样的机会来打造团队的凝聚力。因为这是我一直在倡导的，所以员工都很积极地参与，团队精神和集体荣誉感正是在这个时候形成了，久而久之就会成为自觉自发的行动。”而吴芒芒自己也一直坚持在细微处体现对同事的关怀，总部的同事不管有多少人，每年过生日的时候都会收到吴芒芒精心挑选的一份礼物。“这不是钱的问题，是我的心意。正是因为有他们的努力，我才能踏踏实实地工作。”

    目前全球性的经济危机对物流行业影响很大，中外运敦豪要求每一位业务高管都要亲自跟进大客户，帮助员工克服障碍，把整个管理层推到一线去，“这一方面是在寻找新的机会，另一方面是在练内功，把一切都做得更精细一点，寒冬过去后才能够爆发更大的能量。”吴芒芒依然胸有成竹。